【摘要】高層管理者是指負責企業資源運用及經營管理成效的高級管理人員，在企業內部，高層管理者是整個企業的核心，在企業外部，高層管理者他代表著整個企業的行為。由此可見，一個優秀的高層管理者需要清楚自己的職責與他人職責的差異性，對自己的角色要有一個清醒的認識，不能使自己的角色發生錯位的現象。

前言

高層管理者是指負責企業資源運用及經營管理成效的高級管理人員，在企業內部，高層管理者是整個企業的核心，在企業外部，高層管理者他代表著整個企業的行為。由此可見，一個優秀的高層管理者需要清楚自己的職責與他人職責的差異性，對自己的角色要有一個清醒的認識，不能使自己的角色發生錯位的現象。

自中裕冠集團推行“體制化、制度化、專業化、精細化”透明規范管理以來，集團通過交底通氣會、撰寫學習心得體會、效能考評、“老好人”角色批判、“我是誰”主題討論、功能責任檢討過關、重大事件點評等多種形式，對集團管理層進行對崗位角色定位重要性的宣傳教育及糾偏糾錯。隨著集團業務多元化的不斷發展，國際國內經濟形勢和市場競爭更加劇烈，首席品牌設計師、董事局劉磊主席在中裕冠品牌文化設計及特色管理規劃中，進一步明晰了集團每一個管理層的角色定位、崗位職責、功能責任，讓中裕冠的每一名管理者，都要時刻牢記自身在企業運營中所處的角色地位和作用。本文結合自身工作，就中裕冠品牌文化設計及特色管理規劃在集團日常管理中發揮的重要作用論述一二，共同探討。

一、角色定位對企業執行力有著重要意義

角色定位對執行力組織的建設和執行力的提升有重要意義。角色定位有利于因材適用，用人所長，避人所短；有利于做到崗位清晰、職責和職權明確；有利于避免角色錯位；有利于執行力的發揮和提高組織整體工作績效。

任何組織要想提升執行力，都必須對執行者角色有準確的定位:任何個人要提高自己的執行力，都必須對自己扮演的角色有清楚的認知。一個企業能否在市場競爭中獲得并保持競爭優勢，關鍵取決于高層管理者及其領導的群體能否具有敏銳的洞察力、豐富的想象力、高超的領導技能、堅韌的意志，識別各種風險和機遇，不失時機地做出正確決策。以李嘉誠的和記黃埔集團為例，在創業初期，李嘉誠基于一種權力定位，任何決策都是他自己拍板，其出類拔萃的商業運作能力，致使公司獲得了巨大的成功，也樹立了“李超人”這一形象，后來“超人”形象過渡到人物定位，吸引了大批英才投奔其麾下，企業迅速壯大:但當“李超人”個人能力不足以駕馭這個龐大的企業帝國時，他便開始引進利益定位和角色定位，自己退居董事會主席，大量引進職業經理人，這些人成為“打工皇帝”，每一個人都對自己所肩負的角色責任負責。

由此可見，角色定位實際上是一種組織的原則和機制，拿企業組織來講，根據這種原則和機制，企業的運轉可以分解為各種角色及其責任，比如董事長、總經理等高層領導，人力資源經理、財務經理等中層管理者，保安員、清潔工、等最基層的工作崗位，所有這些角色都有其應該承擔的責任，要對其責任負責。評價一個人是否具有執行力，也就是看其是否做到了其職責要求他做的事情。在一個管理健全的組織中，人與人之間、人與組織之間的關系是建立在“對事不對人”基礎上的，執行力強的組織是強調角色而不是強調某一個人，任何一個力求提升執行力的組織都必須如此。

在角色定位與角色認知出色的組織中，一般不會存在明顯的權力之爭、裙帶關系和宗派主義，權力與利益處于較為均衡的狀態，它們受制于某一規則而不是求屬于某些特定人員，這也是中裕冠集團堅持“體制化、制度化、專業化、精細化”規范管理的初衷，使權力融入制度流程，不僅有效地維護企業運行，而且從根本上保護管理者自身行為的合規性。根據角色定位的理論，組織中的任何一個人都是按照角色的要求和角色賦予的職責工作，而不是按照某個領導的意圖工作，他可以較好地規范執行者的行為，避免主觀隨意性，使組織真正實現規范化的管理。當然，要做到這一點是十分不容易的，它要求組織所有成員必須對自己扮演的角色有清楚的認知，并且做到“從心所欲不逾矩”。

比如在戲劇中你的角色如果是劉備，你就只能專心演好劉備，而不要去做諸葛亮應該做的事情:你的角色如果是關羽，你就只能專心演好關羽，而不要去做張飛應該做的事情。所以，在中裕冠品牌文化設計及特色管理規劃架構下，如果你的角色是首長，你就不要去做一般管理者應該做的事情；如果你的角色是基層員工，你就不要去做領導者應該做的事情，這樣便于分工協作。

二、角色錯位的危害

“角色”一詞的科學定義為：“一定社會身份所要求的一般行為方式及其內在的態度和價值觀基礎”。每一個地球人在不同的環境下都有自己的不同角色，比如：在家庭里是兒女、父母、兄弟姐妹、夫妻的角色；在學校里是老師、學生、同學的角色；在工作中是領導、下屬、同事的角色......每個角色都代表著一種責任和擔當。在日常生活和工作中，往往會出現各種角色錯位的行為，以下就列舉幾種。

（一）角色錯位現象之一：角色無感

這種情況是人們自然長大，沒有見過真正的角色感，也意識不到自己的角色，所以在工作、生活、學習中，隨著自己的情緒、興趣的變化，任意的施為，也意識不到自己的行為對他人形成的影響與干擾。這樣的人更多的時候是生活在自己的感覺、喜好、意愿里，但與社會與所在的環境沒有實質性的互動。所以無論放在哪里，與環境的需要形成匹配的不多，而不破壞所在的環境就是最大的貢獻。這樣的情況里，人們的口頭表達沒有定性，甚至不知道自己在說什么。表達的內容前后沒有接續性，多重評價標準的可能性比較大。也就一件事利于己是一種標準，而事不關己的時候標準又會發生變化。

這種人在我們的工作也時常出現，沒有真正融入團隊，對于所賦予的責任和義務，憑個人的好惡、心情等因素來左右，做事三分鐘熱度，我行我素，嚴于律人、寬于利已，對自己的角色沒有認同感，面對別人錯誤行為會義正辭嚴的譴責，但當自己有機會實施違紀甚至違法行為的時候，反而覺得這是自己的本事與機會，對于別人就此的譴責則有諸多理由與借口來搪塞，直到法紀制裁到他的時候，才會意識到其中的不當。這樣的角色狀態中的人，其行為往往散漫、無序，沒有自我管理能力，也沒有規則與規律意識，很難預知事情下一步的發展的方向與目標。

（二）角色錯位現象之二：自加角色

自加角色是無論當事人自己是否盡角色，都會把某種慣性、私心帶到角色中，為了實現角色而附加的角色遷移。這個情況下，無論當事人自己對角色是否已經履行到位，都會發生另一件事，即給自己加一些角色，例如給領導當領導、給專家當專家、給高手當高手的情況，或者有些領導習慣于給自己自加大哥、師父的角色去面對自己的同事，有的同事則習慣于給自己自加小弟、徒弟的角色的情況去靠近自己的領導，還或者有的員工則習慣于給自己自加受害者、可憐者、需要照顧者、被忽略者的角色，也有的員工習慣于自加貢獻最大者、付出最多者的角色。當然還有的人喜歡給身邊的人或者身邊的部分人自加對手、潛在威脅等角色。

這種角色狀態中的在向外界傳達信息時，通常會有“我覺得”、“我以為”作為開頭語，在信息內容上則對他人的否定較多，較難欣賞與接納他人。對自加角色形成的觀點容易自賞，甚至會覺得那些聽到自己觀點的人能夠無條件執行與配合才合適。所以不難理解的是，這樣的角色自加越多，對原有應盡角色的干擾就會越大，隨著時間的加長，他們更容易成為是非、沖突的制造者，但對于自己角色的到位，則會滑入“我以為我在角色”中的錯覺當中，甚至期望所有人能夠理解他在“角色盡責”中的各種表現。

（三）角色錯位現象之三：不盡角色

這個是對有角色感的人常見的現象。通常是把自己某一方面的盡職、某一個地方的盡職、某一時的盡職、事情的盡職當成是自己盡職的全部，會把某一次的盡職的表現、某一個環境盡職的表現當成全部，甚至當成自己有這樣的水平的全部，反復在很多時候去講給人聽，從而證明他是一個有職業感、責任感的人。

或者這樣的人只在事情進入自己擅長的、能夠實現、能夠掌握、能夠表現的狀態的時候，才會有所行為與努力，而在其他的時候則盡可能的退縮、回避、委婉、退讓。

這樣的狀態中的人，在平時總是時不時的要給其他人進行各種各樣的解釋，他們會不由自主的擔心別人誤解他們，故而在口頭表達時通常更容易傳達自己已經達到了什么樣的水平、已經完成了多少工作任務，有的時候還會有示弱式的求證，即會有“我已經這樣了，你還不知足“、”我都努力到這個速度了，你還不滿意“的求證。

這樣的求證其本質是求證者自己心知自己的角色不盡，但在行為上卻把一次滿意當成次次滿意，把小部分的達標當成全部的達標，把個別人的滿意當成所有人的滿意，把一個環節的肯定當成整個流程的滿意。

這樣角色狀態的人，非常在意別人的評價，也非常在意自己的付出，但對別人提出的要求、建議則心存諸多的排斥、抵抗與不接納，加上他們習慣于解釋，所以辯才突出。現實當中更容易在一定階段后滑入自加角色的狀態中。所以對于他們，需要對于角色應及的內容擴大范圍，才有機會慢慢的進入真正的角色中。

（四）角色錯位現象之四：角色迷失

這是人們在實際角色表達中最常見的情況，也就是有角色感，但不在自己的角色里。這樣的情況，在現實中的表現就是“種了別人的田，荒了自己的地”，其中包括總關心別人的事情、總是管理他人的成長、總是關心別的公司與部門的發展。但就是對自己、對自己所負責的業務、對自己所在的部門卻很難顧及。畢竟人的時間與精力是有限的，當在別的地方花費較大的心血了，自己應該負責的事情就很難再產生有質量的投入。

生理的錯位會造成生理的痛苦，比如同性戀者，角色的錯位也必然造成組織的痛苦。所以這樣情況的人，往往很努力、很認真、很勤奮，唯獨一點就是不知道自己該干什么，不知道自己應該干什么。所以在他們的勤奮與努力之后，其付出往往得不到職場實際的認可，甚至即使他們幫了別人的忙也很難得到一聲謝謝。

在這樣錯位狀態中的人，如果在社會上，很容易得到他人的認可高贊。通常所說的“墻內開花墻外香”的評價也更容易在這樣的人身上產生，也就是他們一次的付出可以讓社會覺得這個人熱心、有水平、有能力。

但久在一起的人不會感覺到這個人的能干，甚至在他應該干的地方往往留有較多的遺憾。所以他們努力后的受傷感是不言而喻的，從家庭、企業、社會的整體的努力不被認可的事情會常常有，而他們自己也會非常有委屈感，畢竟之前的付出頗多、努力頗深，沒有功勞還有苦勞。

如此種種，都是我們在角色理解、角色實現中需要注意與理解的，有的還是需要警惕的。特別是對自身角色的定錯位，這是日常管理經常出現的，也是主席一再痛斥的行為：“……部分中高級管理層，領導意識模糊，角色站位不準，崗位作用未發揮，缺乏中高級管理者應有的胸襟、高度、格局及作為領導者應有的姿態及語言，經常性地把自己當作普通員工而隨意放縱自身的言行舉止，對劉磊主席倡導的中裕冠品牌文化及特色管理、組織體系及流程節點、崗位角色及功能責任，缺乏必須認同和維護集團管理權威的意識，對于自己被賦予集團領導、總監(執行總經理)及經理(主管)的領導角色意識、管理意識，維護集團中心權威意識，以及作為一個領導和管理者的姿態及語言，以及方式方法認識不夠、用心不夠、理解不夠、專心不夠、學習不夠、虛心不夠、調研不夠、重視不夠。并因此而導致自身的工作姿態、工作語言、工作行為以及工作行動，基本處于放任自流與機械刻板，或是給予模棱兩可的模糊意見，造成問題久拖不決而形成被動、或被左右的局面，不能體現一個領導（管理者）應有的領導主導性制止、原則性掌控及維護原則的處理靈活性。經營管理中解決問題的效率低下及質量不高，大多處于老好人，人浮于事，經常性地被問題矛盾或部下意見推著走，很少在意重視自己作為領導及管理者的方式方法，往往盲目跟風、隨意應承、忽悠應付，說到做不到，嚴重偏離或達不到中裕冠中高級管理層的應有標準及要求，不能與劉磊主席倡導的品牌文化及特色管理相一致和配合呼應。有意無意變成了‘老好人’，變成了陽奉陰違、當面一套、背后一套的‘兩面派’及‘雙面人’……”。

職場、社會、家庭的分工越來越細，角色職責也越來越在人們的內心顯現。所以非常有必要在行動之前，先整理一下哪些是自己應該干的，哪些是別人應該干的，不要迷失了自己的角色定位。

在這里我們將著重講一講角色錯位的危害。

角色錯位通俗地講，就是替代別人去做本來不該自己做的事情，而本來該自己做的事情卻放在一邊不管。角色錯位的危害是越位者放棄了自己的應有職責，而被取代者無事可干，執行力浪費，嚴重者，還會造成越位者和被越位者之間的矛盾及內耗，從而嚴重地消耗整個組織的執行力。比如，國家主席如果角色錯位，去總理應該干的事情，或總理越俎代庖，去干部長應該干的事，其結果必然越位者原有的職位干不好、而被越位者卻無事可干，甚至兩者之間會發生嚴重的沖突和矛盾、結果，兩個職位原本應有的職責都履行不好，該職位的目標難以達到，任務難難以完成，整個組織的執行力大打折扣。

不論在任何結構健全的組織當中，高層、中層、基層都有其存在的必要性和理由，每個層級都有其本來承擔的職責，如果層級不清，角色錯位、越俎代庖，最終的結果必然是內部的混亂、內耗和執行力的下降。

任何企業都是一個組織，在這個組織當中必須有清晰的層級和明確職責分工，如果做不到這一點，那就不叫組織，而是一群烏合之眾。在企業經營的實踐當中，領導者經常犯的錯誤就是角色錯位、把自己本該干的事情放在一邊不管，而去越位取代中層甚至基層，結果，原本屬于自己的事情干不好，而下屬則無事可干，怨聲載道，嚴重者要么辭職走人，要么背后罵娘、爭權奪利。

我們在日常工作中曾遇到過這樣的情形，作為領導對下級工作成果總是信不過、不放心，事務無論大小都事必躬親，經常發生角色錯位，把該做事的同事晾在一邊，自己去代替他們的工作。而這些同事拿了工資，也不能閑著被別人非議，隨之向其領導學習，去替代自己的直接下屬干點事情充實自己，這些被替代的下屬又怎么辦呢?有的辭職走人，有的找理由困著，有的與上司發生沖撞，有的背后罵娘。結果人才流失嚴重，年年換人，執行力嚴重下滑和流失、目標難以達到。現在不僅在企業，甚至在政府隊伍都有出現的一種現象就是上層很有激情，很勤奮，但執行而不能傳達到下面，這樣又如何干得好?

這種情況在一般企業中經常發生，其危害性不言而喻。不論在任何組織中，不同層級的員工都有自己對應的崗位，在每一個崗位上工作的員工都要扮演好與自己的崗位職責要求相吻合的角色，只有這樣才能確保任務的完成和執行的高效，這就是角色定位的問題。角色定位準確，行為就正常，就能把該演的戲演好，執行力就強，企業運營都會正常高效:角色定位不準確，就會發生角色錯位，導致職責不清、行為異常，從而使執行力下降，企業運營受阻。

任何一個人在執行過程中的角色認知都十分重要，執行者扮演了正確的執行角色，執行才能成功；否則，即使執行者的崗位責任是清楚的，但執行很難確保到位，企業仍然會缺乏整體執行力。因此，要想提升執行力，企業中的高層領導、中層管理者和基層員工都必須準確定位自己的角色。按照角色的要求去做事，行為就比較規范，執行力必強:不按照角色的要求去做事，行為就比較混亂，執行力必弱。

三、如何做好角色精準定位

這是人們在實際角色表達中最常見的情況，也就是有角色感，但不在自己的角色里。這樣的情況，在現實中的表現就是“種了別人的田，荒了自己的地”，其中包括總關心別人的事情、總是管理他人的成長、總是關心別的公司與部門的發展。但就是對自己、對自己所負責的業務、對自己所在的部門卻很難顧及。畢竟人的時間與精力是有限的，當在別的地方花費較大的心血了，自己應該負責的事情就很難再產生有質量的投入。

生理的錯位會造成生理的痛苦，比如同性戀者，角色的錯位也必然造成組織的痛苦。所以這樣情況的人，往往很努力、很認真、很勤奮，唯獨一點就是不知道自己該干什么，不知道自己應該干什么。所以在他們的勤奮與努力之后，其付出往往得不到職場實際的認可，甚至即使他們幫了別人的忙也很難得到一聲謝謝。

在這樣錯位狀態中的人，如果在社會上，很容易得到他人的認可高贊。通常所說的“墻內開花墻外香”的評價也更容易在這樣的人身上產生，也就是他們一次的付出可以讓社會覺得這個人熱心、有水平、有能力。

但久在一起的人不會感覺到這個人的能干，甚至在他應該干的地方往往留有較多的遺憾。所以他們努力后的受傷感是不言而喻的，從家庭、企業、社會的整體的努力不被認可的事情會常常有，而他們自己也會非常有委屈感，畢竟之前的付出頗多、努力頗深，沒有功勞還有苦勞。

如此種種，都是我們在角色理解、角色實現中需要注意與理解的，有的還是需要警惕的。特別是對自身角色的定錯位，這是日常管理經常出現的，也是主席一再痛斥的行為：“……部分中高級管理層，領導意識模糊，角色站位不準，崗位作用未發揮，缺乏中高級管理者應有的胸襟、高度、格局及作為領導者應有的姿態及語言，經常性地把自己當作普通員工而隨意放縱自身的言行舉止，對劉磊主席倡導的中裕冠品牌文化及特色管理、組織體系及流程節點、崗位角色及功能責任，缺乏必須認同和維護集團管理權威的意識，對于自己被賦予集團領導、總監(執行總經理)及經理(主管)的領導角色意識、管理意識，維護集團中心權威意識，以及作為一個領導和管理者的姿態及語言，以及方式方法認識不夠、用心不夠、理解不夠、專心不夠、學習不夠、虛心不夠、調研不夠、重視不夠。并因此而導致自身的工作姿態、工作語言、工作行為以及工作行動，基本處于放任自流與機械刻板，或是給予模棱兩可的模糊意見，造成問題久拖不決而形成被動、或被左右的局面，不能體現一個領導（管理者）應有的領導主導性制止、原則性掌控及維護原則的處理靈活性。經營管理中解決問題的效率低下及質量不高，大多處于老好人，人浮于事，經常性地被問題矛盾或部下意見推著走，很少在意重視自己作為領導及管理者的方式方法，往往盲目跟風、隨意應承、忽悠應付，說到做不到，嚴重偏離或達不到中裕冠中高級管理層的應有標準及要求，不能與劉磊主席倡導的品牌文化及特色管理相一致和配合呼應。有意無意變成了‘老好人’，變成了陽奉陰違、當面一套、背后一套的‘兩面派’及‘雙面人’……”。

職場、社會、家庭的分工越來越細，角色職責也越來越在人們的內心顯現。所以非常有必要在行動之前，先整理一下哪些是自己應該干的，哪些是別人應該干的，不要迷失了自己的角色定位。

在這里我們將著重講一講角色錯位的危害。

角色錯位通俗地講，就是替代別人去做本來不該自己做的事情，而本來該自己做的事情卻放在一邊不管。角色錯位的危害是越位者放棄了自己的應有職責，而被取代者無事可干，執行力浪費，嚴重者，還會造成越位者和被越位者之間的矛盾及內耗，從而嚴重地消耗整個組織的執行力。比如，國家主席如果角色錯位，去總理應該干的事情，或總理越俎代庖，去干部長應該干的事，其結果必然越位者原有的職位干不好、而被越位者卻無事可干，甚至兩者之間會發生嚴重的沖突和矛盾、結果，兩個職位原本應有的職責都履行不好，該職位的目標難以達到，任務難難以完成，整個組織的執行力大打折扣。

不論在任何結構健全的組織當中，高層、中層、基層都有其存在的必要性和理由，每個層級都有其本來承擔的職責，如果層級不清，角色錯位、越俎代庖，最終的結果必然是內部的混亂、內耗和執行力的下降。

任何企業都是一個組織，在這個組織當中必須有清晰的層級和明確職責分工，如果做不到這一點，那就不叫組織，而是一群烏合之眾。在企業經營的實踐當中，領導者經常犯的錯誤就是角色錯位、把自己本該干的事情放在一邊不管，而去越位取代中層甚至基層，結果，原本屬于自己的事情干不好，而下屬則無事可干，怨聲載道，嚴重者要么辭職走人，要么背后罵娘、爭權奪利。

我們在日常工作中曾遇到過這樣的情形，作為領導對下級工作成果總是信不過、不放心，事務無論大小都事必躬親，經常發生角色錯位，把該做事的同事晾在一邊，自己去代替他們的工作。而這些同事拿了工資，也不能閑著被別人非議，隨之向其領導學習，去替代自己的直接下屬干點事情充實自己，這些被替代的下屬又怎么辦呢?有的辭職走人，有的找理由困著，有的與上司發生沖撞，有的背后罵娘。結果人才流失嚴重，年年換人，執行力嚴重下滑和流失、目標難以達到。現在不僅在企業，甚至在政府隊伍都有出現的一種現象就是上層很有激情，很勤奮，但執行而不能傳達到下面，這樣又如何干得好?

這種情況在一般企業中經常發生，其危害性不言而喻。不論在任何組織中，不同層級的員工都有自己對應的崗位，在每一個崗位上工作的員工都要扮演好與自己的崗位職責要求相吻合的角色，只有這樣才能確保任務的完成和執行的高效，這就是角色定位的問題。角色定位準確，行為就正常，就能把該演的戲演好，執行力就強，企業運營都會正常高效:角色定位不準確，就會發生角色錯位，導致職責不清、行為異常，從而使執行力下降，企業運營受阻。

任何一個人在執行過程中的角色認知都十分重要，執行者扮演了正確的執行角色，執行才能成功；否則，即使執行者的崗位責任是清楚的，但執行很難確保到位，企業仍然會缺乏整體執行力。因此，要想提升執行力，企業中的高層領導、中層管理者和基層員工都必須準確定位自己的角色。按照角色的要求去做事，行為就比較規范，執行力必強:不按照角色的要求去做事，行為就比較混亂，執行力必弱。

四、高層管理者的角色演繹

貫徹集團董事局主席的決策和戰略規劃，將首推高層管理者的工作執行，有效的執行是需要高層管理者親力親為的系統工程。一個組織的執行力是否到位既反映了組織的整體素質，也反映出高層人員的角色定位。他們的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。如果一個領導者認為從事領導工作不需要執行力，把執行看成是下達命令后由下屬去實施的話，那么說明這個領導者角色定位有問題。組織執行力的培養不能只停在領導者知識和技能層面上，更應著重于領導者角色定位的觀念變革。組織要培養執行力，首先應把工作重點放在各級領導者身上。

領導者的執行力能夠彌補戰略的不足，而一個再完美的戰略卻常常會死在沒有執行力的領導者手中。從這個意義上講，可以說高層領導是組織執行力成敗的關鍵。

依據劉磊主席“中裕冠集團的續存，只有以盈利為目的，以結果為導向，以品牌文化為核心凝聚力，以特色管理及團隊競爭力培育打造為基礎的經濟組織”的論斷，為了更好地實現組織經營目標，必須首先對高層領導有準確的角色定位。

（一）高層領導在執行中應該扮演的角色

 1、組織的首腦。各級領導者都是各級組織的最高長官，如果把一個組織比作一個人，那么領導者就是這個人的大腦，他必須為這個組織考慮發展的方向、目標和戰略等重大問題和大政方針。領導者要制定組織和決定組織的目標與戰略:要制定組織的經營管理和發展計劃等。

 2、組織的領導人。各級領導者管理著一個組織，他應該根據自己崗位職責和功能要求對這個組織承擔主要責任，他必須負責控制、激勵下屬員工，并要求員工應該遵守的制度、紀律和各種工作流程。領導就是一個組織的引路人，像一個領航員一樣，你怎樣引導，員工就怎樣行動。領導者領導和部屬的角色關系猶如風與草的關系，領導是風，部屬是草，風怎么吹，草就怎么動。

3、組織信息的溝通者。領導者是組織信息的擁有者，組織的發展方向、目標、戰略、總體計劃等重大信息和機密是由領導者首先擁有和掌握的，這些信息有哪些該讓員工知道、在哪些范圍內知道、知道的數量和程度多少，都是由領導者掌握和與員工溝通的。領導者必須把握信息溝通的分寸，將應該讓組織成員知道的信息清楚地向他們表達和溝通，不該讓他們知道的信息絕對要保密。

4、組織資源的分配者。領導者是組織資源的掌管者、控制者，這些資源在組織中如何調劑、如何分配，完全由領導者決定，領導者就像一個大管家，哪些資源必須分配給哪些部門和人員，必須根據組織發展和戰略的需要做到合理配置及公平分配，確保各部門和人員開展工作所需資源的及時獲得。

5、組織安全的守護者。領導者代表一個組織，他應該像一個安全至上，這個組織的生命安全首先由領導者保護，領導者必須明確組織該做什么，不該做什么，怎樣做才能確保組織的安全和健康發展，如對發展方向、戰略規劃、資產和財務等領域，領導者都必須朝安全的角度考慮并采取相應的安全保障和預防措施。

6、組織危機與故障的排除者。這是安全守護者角色的派生角色，由于領導者充當著組織安全守護者的角色，一旦組織發生危機或出現故障，領導者就像一個救火隊長，必須挺身而出，應對危機、處理危機、排除故障，把組織重新引入安全的軌道。

7、組織的活動家和發言人。組織需要各種社會與社交活動，以網絡資源、建立關系、獲取信息，求得更大的發展，領導者代表一個組織，他應該像一個活動家和發言人，要代表組織參加各種社會活動，要通過自己在各種場合的講話和交流將組織的信息傳遞給有關的組織與個人，以求得資源的網絡、關系的建立、信息的收集和共享。

8、組織的談判者。任何組織都存在與別的組織或個人商談一些相互關系與合作事宜的必要性和可能，只有領導者才能代表一個組織決策、說話、拍板，當組織以一個整體的姿態出現在談判的舞臺上時，領導者就像一個演員，必須站到舞臺上來代表自已的組織說話，最后與對方達成共識或簽署協議。

9、組織的執行導演與執行指揮。不論是管理組織、經營企業、還是執行任務，都像導演一出戲或打一場戰爭，如果比喻為導演一出戲，領導者就像一個導演，他不是去扮演戲中的某一個具體角色，而是去策劃和導演整出戲，包括選劇本、等資金、選演員，最后把劇本、資金、道具、演員這些獨立的因素整合為一臺完整的戲。如果比喻為打一場戰爭，領導者就像一個總司令或總指揮，他不是像一個士兵那樣跑到前面沖鋒陷陣，而是在幕后策劃、經常到現場觀察并坐鎮指揮。

10、各部門的最高協調者。任何組織當中都存在著職能不同、分工不同的部門，這些部門在工作中需要分工與合作，而且在實際工作中，不同部門之間由于種種原因，又難免產生沖突，不論是正常的分工與協作，還是異常的沖突，甚至是對人員的獎勵和處罰，都必須有人來最終協調，領導者就像一個終審法官那樣，必須對這兩方面的關系和利害沖突做出最終的裁決與評判。

11、組織的最大激勵者。不論在任何組織中，員工都是需要激勵的，誰來激勵，如何激勵?只有領導者。領導者就像一個鼓手，要為員工鼓勁，要為員工加油，要為員工搖旗吶喊，要為員工做出承諾，要對優秀員工進行獎勵以兌現自己的承諾。

12、組織的教育者。在中裕冠的企業文化氛圍環境定位就是這樣的：“大熔爐、大學校、大舞臺、大家庭”。員工來到中裕冠，既是來工作的也是來接受教育和培訓的，劉磊主席就像這所大學校的校長，所有管理人員必須根據主席制定這所學校的教育方針和培養目標、培養計劃，并組織實施教育培養計劃，作為企業的高管人員就是教師，親自為員工上課。組織的制度與紀律執行、員工的思想與行為轉化，都需要領導者充當說教者。

13、團隊的教練者。一個企業就是一個大的團隊，它像一支球隊，每一個成員都有自己的位置和角色，領導者就像教練，他的任務不是上場去打球，而是賽前調練球員，賽場指揮、調配和鼓勵球員，賽前不訓練，比賽不臨場，都不是一個合格的教練。但是，如果親自上場比賽，那就連一個不合格的教練都不是，只能算是一個球員。領導者要做一個真正的教練，而不要做一個球員。

14、戰略實施的監督者。戰略是組織運作與發展的總的計劃與謀略，戰略制定與決策之后，就要付諸實施，而實施的進度、效果、結果，都必須有人來跟蹤與監督，誰來監督才是最合適的，只有領導者。現在是中裕冠集團“七五”發展規劃進程中最為關鍵的一年，按照主席的“提質增效”的戰略部署，作為高層管理更應有清醒的頭腦，必須對企業的戰略實施承擔責任，唯一能做也是必須要做的就是監督。領導者此時就像一個檢察官，要緊盯住關鍵環節、關鍵部門和關鍵人物。如果領導者這個檢察官的角色扮演不好，關鍵環節、關鍵部門和關鍵人物就容易出問題，而且這些地方出問題，就會影響整個“七五”戰略規劃的實施。

15、企業品牌文化的傳播者。高層管理人員是企業品牌文化的傳播者角色，他們的一言一行，一舉一動，都代表著企業品牌文化精神，必須從正面有意識地傳播企業品牌文化，用自己的思想、觀念、行為去影響和感染組織內部的成員，形成組織內部凝聚力，同時用自己的思想、觀念、行為對外宣傳企業品牌文化，樹立企業良好的形象。

(二)高層領導應當發揮的角色作用

高層領導的作用是什么?據研究資料表明:企業每增加個勞動力，就可取得1:1.5的經濟效果:每增加一個技術人員，就可取得1:25的經濟效果；而增加一個有效的管理者，就可取得1:6的經濟效果。可見，高層領導對組織具有十分重要作用。

在中裕冠品牌文化設計及特色管理規劃架構下，具體來講，高層領導在組織中有以下作用:

1、高瞻遠矚的決策作用

以集團工作為例，高層領導既向董事局提出戰略決策，為了貫徹戰略決策，還要集中精力進行管理決策，采取措施，對所需人、物、財、技術等資源進行合理配置與優化組合:對產、供、銷進行具體的業務布局，以便順利開展業務經營活動。隨著科技進步、經濟發展、人民生活水平的提高，企業外部環境經常發生變化，高層領導還要隨時注意市場動向，敏捷地捕捉信息，高瞻遠矚，在自己的職權范圍內，對各種問題做出科學的決策。

2、統籌全局的組織作用

中裕冠集團經過三十多年發展耕耘，組織規模大，信息量大，聯系廣泛，動態多變，功能綜合，是一個十分復雜的系統。要使組織順利高效的運營，領導者必須使各個要素得到最佳組合，讓組織中的各個部門、環節、崗位密切配合，做到組織機構精干，人員安排適當，人盡其オ，事得其人，規章制度健全，并嚴格貫徹執行，這樣組織的工作節奏就快，成效就大。 

3、步調一致的指揮作用

中裕冠集團的一切活動必須進行集中統一指揮，這是不以人的主觀意志為轉移的客觀規律。一個樂隊沒有指揮不行;同樣的道理，一個企業沒有領袖也不行。中裕冠集團在是劉磊主席的統一領導下，目標一致、步調一致、口徑一致地協調運作，推進工作的。

4、鼓舞職工奮進的激勵作用

員工是中裕冠的第一生產力，這是集團的用人之道，作為一名高層領導應善于對員工進行激發、鼓勵、教育，就會充分發揮他們的聰明才智和潛力，發揮他們工作的主動性、積極性和創造性，使執行力大大提升、超常發揮。

5、推進合作的協調作用

在企業組織內部，高層領導應充分利用各種資源，協調內部協作，共同推動企業運營，創造出一個在功能上大于其各部分簡單之和的并富有生機與活力的整體。

6、剛柔相濟的控制作用

為了順利地完成既定的任務，領導者應及時掌握工作運營中的反饋信息，采取有力的措施，進行有力的控制。控制中的“剛”，如建立嚴密的管理組織，制定嚴格的規章制度，頒布嚴明的組織紀律，進行嚴格的監督、檢查，以便使組織管理有條不紊，業務經營井然有序。控制中的“柔”，指注意工作方法，講究管理藝術。領導者對下級工作人員應給以充分的信任、尊重、關心、愛護、理解，把他們真正當作自己的朋友、親人和組織的主人，他們就會高興愉快地工作，會加倍努力，克服各種困難，做出突出的成績來。

(三)高層領導角色應具備的能力與素質

一個合格的高層領導必須具備7種技能、3種知識和經驗、達到4項道德標準具備4種情商素質。

A、技能方面:要具備八種技能

1、創造性地思考問題的能力。能突破傳統的框框和常規思維方式，進行創造性的思維活動;敢于創新，能辨識事物的規律和形式，舉一反三，從個別事例引出一般結論;既看到局部，又看到全局。

2、嚴密推理的能力。能在理論指導下運用邏輯分析，立假設，擺論據，定出明確的評估標準:懂得概然性;能綜合不同觀點，所得結論經得起邏輯推理和實踐檢驗。

3、解決問題的能力。在研究問題時，能應用所掌握的概念、理論、方法，發揮創造性，運用判斷力，找出問題癥結所在，并設計解決方案。

4、綜合能力。能認識并綜合一項工作或一個問題的各個不同方面，認知它們之間的關聯及對整體的影響，學會從整體考慮問題。

5、表達能力和談判能力。能有效地進行談判。能篩選、組織各種紛繁的信息，能在文字和口頭上清晰地表達自己，簡潔地解釋復雜的問題;能據理服人，在談判時能與對方做建設性的對話，引導對方和己方一起共同解決問題。

6、團隊精神。能以成員和領導者的身份與各種不同的群體一起有效地、有創造性地工作;善于觀察聽取他人意見;能理解他人不同的背景和看問題的不同角度，能理解他人的動機、感情和所關心的問題，善于識辨他人的才能，善于獲取他人的支持、合作和尊重。

7、領導和決策能力。能制定和表達自己的目標；能鼓舞和激勵他人；能創造條件給予他人排除萬難，爭取成功的動力;能對組織的重大事項做出正確果斷的決策。

B、知識方面:要具備四個方面的知識和經驗

1、知識結構。精通至少一種專業，對自己所領導的事業的專業分工有全面的、系統的基本知識，充分理解各個專業的作用和它們相互間的關系，對事物活動的各種環境和層面有明確認識。

2、專業經驗。熟練掌握一種專業的理論、方法、工具及其應用。

3、全方位視野的大局觀。具備大局意識，能識別各種發展機會;學會如何在不同環境下進行管理。

C、道德方面:必須達到四項道德標準

1、信守企業文化準則。始終秉承“堅守道德誠信操守，傳承孝道和諧文化，追求尊貴品質生活”的企業文化理念和“員工自信、企業自強、民族至尊、國家至上”的價值觀，身體力行，對個人、企業、社會有義不容辭的責任感，對別人一樣的標準來要求自己。

2、不斷學習，自我提高。努力提高自己，保持求知欲，尊重知識和學習，不怕承認缺點和無知，能作自我反省，也能省察他人;善于從實踐和經驗中學習，能鍥而不舍地為尋找正確的答案而努力。

3、自重。重視自己的長處，正確認識自己的短處，能接受批評，能應付逆境，能從錯誤和失敗中吸取教訓，勇于承擔責任。

4、行動。在復雜、不穩定、甚至有沖突的情況下，能作出決策并付諸實施；有決心取得業績；懂得何時當為之，何時不當為之。

D、非智力因素方面:具備4種情商素質

1、積極的心態

2、強烈的自信心

3、堅忍不拔的意志力

4、平穩的情緒。

根據以上這些標準的要求是相當高的，扮演一個真正合格的高層領導是十分不容易的。但是，只有高標準的要求，才能造就出符合時代潮流的、真正合格的、能夠為企業和社會創造價值的高級管理人員。

(四)高層領導角色的職責

在中裕冠特色管理規劃中，不是所有的執行者使命與職責都一樣，不同層級、不同角色的執行者具有不同的使命與職責。高層領導的目標是追求績效，宗旨是貢獻。

高層領導的職責是抓重要的、關鍵的和最核心的管理，而不是雞毛蒜皮的瑣事，如果身為高管，你做了，說明你角色錯位了。

目標牽引戰略，戰略實現目標，戰略是達成目標的總的部署、計劃和戰略。一個合格的高層領導必須牽頭制定本企業的經營目標和管理目標等戰略規劃，在企業組織中，多數情況下，戰略規劃是企業決策層的首要職責。

(五)高層領導角色具備的五種思維習慣

一個合格的高層領導，在思維習慣上應該與普通執行者有所區別，思維可以主導和指揮一個人的行為，一個合格的高層領導必須培養五種良好的思維習慣:

1、統籌時間，系統思考，不能因小事瑣事使自己的碎片化；

2、關注目標，注重結果，以結果為導向，以目標為考核標準；

3、利用優勢，發揮優勢，永遠事物的主導者；

4、重要的事情永遠擺在首位；

5、做有效的決策。

五、新時代一個合格的高層管理人員應具備三個重要特質

（一）企業品牌塑造和管理

企業品牌形象對企業具有十分重要的價值，對企業組織，在某種程度上講，品牌是一個企業的生命之源。中裕冠的品牌在三十三年的風雨中錘煉，通過辛勤的耕耘而來，“居安思危、自強不息、體現價值、奉獻社會”是中裕冠的精神境界和奮斗口號，她的價值是無限的。

品牌的塑造和管理是高層領導的重要職責，一個合格的高層領導必須懂得品牌意識和品牌管理，必須塑造和維護自己的品牌，必須宣傳、推廣、打造自己的品牌，必須制定企業的品牌戰略。

（二）創新與變革

進入二十一世紀二十年代，科技發展日新月異，科技發展日新月異， 5G數字時代走進人們的日常生活。突如其來的新冠疫情改變了人們的消費習慣和生活方式，各路商家結合現實推出各種應用場景，傳統思維日益衰落。

創新是知識經濟的核心，是現代企業管理的靈魂。創新與變革是我們這個時代的主題，面對知識經濟、學習革命、社會信息化、全球一體化和信息化的沖擊，面對外部環境的急速變化，面對競爭對手的創新與變革能力的挑戰，企業的領導者必須帶頭創新，帶頭變革，成為創新與變革的能手。領導創新與變革是21世紀組織高層領導的首要職責。

此時代大背景下，中裕冠集團順應時代洪流，在首席品牌設計師、董事局劉磊主席的推動布局下，提出新概念，擁抱新技術，建立數字智能研究院、文旅房車海洋等科技研究機構，聯合互聯網企業、智能裝備制造企業，向人工智能、云計算、智能裝備等高新技術領域進軍。

（三）具有維護企業安全，應對和處理各種危機的能力

21世紀的企業生存環境猶如波濤洶涌的大海，企業像在漲潮的海面上漂浮，各類突發事件和世界性的危機，比如2020年的新冠疫情對全球經濟的沖擊，每一家企業都不可能獨善其身，這都喚醒了企業對危機的警覺。

在知識突飛猛進、技術日新月異、商業競爭日趨激烈、信息瞬息萬變的21世紀，每一個企業管理高層領導必須具備強烈的競爭意識和危機意識，必須對隨時可能出現的企業危機有充分的思想準備和提出具體的應對措施。

因此，高層領導必須把守護企業安全和處理危機的角色定位，換句話講，一個合格的高層領導必須具備處理危機、確保組織安全的能力。要從競爭、財務、風險及法律四個維度守護好企業的安全;要有強烈的危機意識;要找出本企業可能出現的問題并建立預警機制；當危機發生時，要有完整的應對措施。

六、結語

企業中任何一個層級的人員都必須懂得，現在自己居于某一角色，不等于就是角色定位。角色定位的核心是角色能力、角色職責、角色使命、角色行為等的認知和實踐，隨著時間的推移，角色必須適應新的角色職責、角色使命，并根據職責與使命的變化調整自已的角色行為。

高層領導的角色定位對一個組織是至關重要的，無論是從職責還是能力角度來看，都需要一系列的角色才能勝任。中層管理者和普通員工也必須實現完美的角色組合。只有從高層領導和中層管理層開始就打造角色組合，在中高層形成一個優秀的互補組合，然后根據組織的使命逐級深入下去，使部門主管、基層員工逐步優化角色能力努力幫助每個成員實現角色定位，才能使組織執行力和員工執行力得到全面的提升。所以，這里以中裕冠首席品牌設計師、董事局劉磊主席對角色定位的論述，作為本文的結語：

中裕冠堅持"體制化，制度化，專業化，精細化"規范管理，不斷反思及總結過去，主動作為及認識角色做好當下，分析總結及規劃設計未來，堅持不斷創造機會與員工共同成長，堅守“以人為本，以競爭者為本”的用人育人理念，堅定把握及實施中裕冠回歸理性治理計劃實施和行動保障措施，堅持倡導中裕冠領導管理層的角色站位，心里歸位，培育中裕冠領導管理層的胸襟格局，培養管理層的角色認同及主動作為把關意識，督導領導管理層自覺維護崗位功能責任及履職盡責，督導領導管理層主動維護中裕冠品牌文化及特色管理原則和維護原則的靈活性。維護行之有效的企業架構體系和制度政策。

反之，中裕冠的無政府主義和自由主義散漫，領導管理層表里不一和領導干部的行為專制習慣，養成經營管理形式僵化及專制苛刻，一定程度上產生領導管理層的行為官僚主義和管理自由主義，以及言而無信及形式主義，將導致領導管理層威信喪失、盲目追求形式而忽略企業以盈利為目的的主題，忽略中裕冠創新發展是未來成長發展的重心。”