劉主席對集團組織架構進行頂層設計，重新梳理與優化，集團共分為三大業務序列，本人作為集團品牌戰略研究院執行院長/副總經理，兼任集團直屬市場招展營銷序列總經理，全面負責深圳市中裕冠文旅創新技術控股有限公司暨中裕冠文化傳媒展覽（深圳）有限公司、深圳市中裕冠投資發展有限公司、深圳市中裕冠寶玉石文化發展有限公司、深圳裕冠物業管理有限公司、中華仙草堂制藥股份有限公司暨百歲健康元素科技（深圳）有限公司、深圳市百歲健康酒業控股有限公司暨貴州綱要酒有限公司的全面工作，下轄五個中心：經營銷售中心、招商展覽營銷中心、物管服務中心、廣告工程安裝中心、文旅項目中心及若干個班組。應該說，各中心負責人及所屬班組長都是所謂的一線管理人員。這些人雖屬兵頭將尾，卻直接與員工打交道，因此可以說作用十分重要。

一線管理人員所負責的那部分工作通常決定了客戶體驗的好壞。然而，在大多數時間里，一線管理人員就像是企業運作系統上的一些毫不起眼的小齒輪，進行決策時，靈活性有限，也沒有多少創新空間。在大多數企業中，一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當組織協調角色，將來自上層的信息傳達給員工。

一線管理人員盯著具體事務，執行各項計劃和政策，報告運營結果，如果出現問題或麻煩則迅速上報。換言之，一線管理人員的工作是傳達決策，而不是制定決策，是確保政策得到遵守，而不是運用判斷或酌情決定權，當然更不是制定政策，是監督改進措施的實施，而不是貢獻想法，一線管理人員甚至不是改進措施的實施者，改進措施是由工人來實施的。這種運作機制降低了企業的生產率、靈活性和盈利能力。

當前，集團釆取放權給基層的策略，由此將給一線管理人員帶來的靈活性和生產率產生強勁的財務回報。其中的關鍵在于，調整一線管理人員的工作內容，使其有時間、有能力解決所負責的中心、部門的特殊情況，預見到問題并在問題發生之前，予以消除，以及鼓勵員工尋求機會，進行自我改進，從而提高員工的生產率比平時更加重要。

為釋放團隊的各種能力，任何一級的管理人員都必須在以下兩項工作上花費大量時間：一是幫助團隊了解公司的發展方向以及這一發展方向對團隊成員的意義，二是在績效方面對團隊進行指導。在目前的一線管理中，這兩項工作都做得很少。在這段時間里，管理人員要真正在輔導一線員工，從而實現效能和效率的最大化。

員工沒有必要了解參與的整項工作的每個方面，因此，主管通常是擅長這項工作的人的作用是執行細化的標準和政策，實際上是充當員工和政策制定者之間的組織協調人。

驅動績效的三個因素：工作氛圍，團隊協作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領導力，尤其是監督指導的質量以及主管與其團隊之間的關系的性質，對于上述每個領域的表現至關重要。顯然，一線管理人員的典型工作模式和態度不利于產生良好的結果。

一線管理人員在變革中將起到至關重要的作用，事實上，把管理人員解放出來，讓他們有更多的時間提供現場輔導、幫助團隊解決緊急問題。管理人員還接受精益技能、輔導、團隊建設和問題解決方面的在職培訓。結果管理人員和員工有效確定和實施了其他改進，從而減少了生產損失和返工要求。

轉變一線管理人員的思維方式和能力也許是最困難的部分。許多人看到自己能夠取得的成就受到限制，也有一些人意識到重新調整自己角色的必要性，但卻害怕變革。在讓一線管理人員開展輔導工作之前，我們必須先解決這些管理人員的一些不利的思維方式，如認為員工不會學習，或對一線管理人員能夠影響績效的能力缺乏信心等等，從而幫助一線管理人員了解變革的必要性和好處。

如果我們成功地重新界定一線管理人員的工作，則能顯著提升績效。其中的關鍵在于，幫助一線管理人員成為真正的領導者，讓他們有時間、有能力、有意愿去幫助員工了解公司的發展方向以及這一發展方向對員工的意義，并對員工進行個別輔導。這些管理者應該有足夠的時間考慮未來、發現和解決長期問題，并為潛在的新需求做好計劃。

總之，作為一名總經理，我要團結并提升一線管理人員的領導力，以達到降低成本，提高效率的目的。