中裕冠集團，是一個有著32年光輝歷程的公司，有著優秀的企業文化底蘊，以孝道文化為核心，大家庭、大學校、大熔爐、大舞臺，以人為本，員工是第一生產力的理念，是每一位優秀員工展示才華的高端平臺。

我們經常聽到有人說“這個人好久沒漲工資了，要漲一點工資。”也常常聽到很多人都認為自已應該有豐厚的年終獎，一年到頭辛辛苦苦的做這做那的，所謂“沒有功勞也有苦勞”。

一個企業缺少結果導向，一切都是無用功。人力資源管理機制的核心是不斷激勵人才，構建一套對全體員工都有效的機制，讓不同類型的員工都能變成勇往直前、有狼性的戰士。應激發員工從經營的角度增加收入，改變自己和家庭的命運；多追求發展機會，以盡情開發自己的無限潛能；多爭取榮譽，以提升自己的境界和格局。同時要把懶人、庸人、占著位子不作為的人、不創造價值的人、混日子的人擠出去，減人、增產、漲工資。作為一個公司，我們追求的不是學術性而是商業性，這與學校的學術研究是有區別的。學校是以學術來作為評價體系的標準，我們是以商業性來作為評價體系的標準，我們要培養商人，不是培養教授。我們的價值評價體系，漲不漲工資應該要看你是否為公司創造利潤，有或沒有、有多少年終獎，應該要看你的實際貢獻。公司付給員工的報酬是以他的貢獻大小和實現持續貢獻的任職能力為依據，不是為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬。

我們也看到現在許多公司都在給員工輸入心靈雞湯，就是要員工改變工作態度——多干活少拿錢。管理者總給員工講“吃虧是福”，這是在害人害公司。經濟學上，劣幣驅逐良幣的道理，大家都懂，我們只有建立“不讓雷鋒吃虧”的人力資源管理機制，讓奮斗者得到合理的回報，這樣才會有更多的雷鋒出現，否則就會使得優秀的奮斗者逐漸變成懶人、庸人、占著位子不作為的人、不創造價值的人、混日子的人。

優秀的人力資源管理機制，要不斷激勵人才，必然是責任結果導向的，因為結果才是最公平的評價標準。“責任結果導向”的考核評價機制，要公平，我們還要避免一些誤區。比如說，有些公司會認為，員工的態度是否積極，也該作為評價的一部分；或者，為了公司的利益而努力的員工，在評價上應該優于為個人利益而努力的員工。從結果來看，態度是否積極、動機是什么，在評價中是不必要的。“假積極”一輩子就是真積極。還有些公司更看重過程的考核，強調對過程性的管控指標的關注，以及對做事方式、行為規范的約束，認為，“以正確的方式”做事，必然會輸出好的結果。其實，如果過于關注過程，會使員工專注于行為本身，而忽略價值創造的目標。而“正確的行為”和價值創造的結果之間，并沒有明確的邏輯關系。還有一類員工，他們本身素質優秀、能力強，也有著漂亮的工作履歷，如果他們產生懈怠的心態，就可能會躺在過去的功勞簿上，出工不出力，或是覺得不用盡全力也可以應付工作。對這樣的員工，有些公司以“重視人才素質”為由，在考核評價時網開一面。

確保員工之間人人平等，客觀的考核方式，能真正的把我們所重視的“公平”落到實處，就是我們排除其它因素的干擾，只看業績結果。同時我們應關注做事邏輯條理，方法正確，并對過程中間的關鍵因素進行管控，幫助員工達成業績結果。

最后，我們應客觀的認識到，員工可以分三類：第一類，為普通勞動者。這些人應該按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，并根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷，是“員工是第一生產力”理念的直接體現。第二類，“小農意識”的奮斗者，我們要允許一部分人不是積極的奮斗者，他們重心在小家庭溫暖，想每天按時回家吃飯，對這種人可以給以理解。只要他們輸出貢獻，大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。第三類，就是有成效的奮斗者，他們要分享公司的剩余價值，分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。企業需要這些人，這些人是我們企業的中堅，我們應召喚越來越多的人走進這個隊伍。