山不在高有綠則美，水不在深有魚則活，機制不在形式，合適為佳。
一、“明星”變“流星”
回顧秦池酒業(yè)曾有的輝煌時刻，其前身為山東臨駒酒廠，1996年以3.2億元的“天價”奪取該年度中央電視臺廣告“標王”。該年度秦池酒廠收入9.8億元，利稅2.2億。如果時間停留在1996年10月，或者當時秦池酒廠以10億元的身價賣掉，那么秦池酒廠便是中國商戰(zhàn)中的經典。奪取標王的次年，秦池酒廠帶來了立竿見影的效益，但農民起義式的激情，超自身能力的盲目擴張，市場環(huán)境的變化，把秦池酒廠拖進了死胡同。效益的連續(xù)下降，使其在2004年難以維持、整體出售。
同樣，鄭州亞細亞集團可謂是品牌文化建設的典范。亞細亞商場于1985年5月開業(yè)，改革開放初期，亞細亞率先推出微笑服務，通過豪華的裝修，鮮花綠草、人工瀑布給人以強大的視覺沖擊。亞細亞第一個設立迎賓小姐、電梯小姐，第一個設立琴臺和儀仗隊，第一個在電視臺做廣告。亞細亞的各項創(chuàng)新，創(chuàng)造了中國商業(yè)的“亞細亞現(xiàn)象”。中央電視臺為此專門制作了系列片《商戰(zhàn)》，贊許亞細亞的理念和方法。僅用了七個月的時間，亞細亞實現(xiàn)銷售9000萬元，一年后達1.86億元，實現(xiàn)利稅1315萬元，五年后銷售達4.8億元，在全國各主要大城市開設亞細亞連鎖店。然而1998年8月15日，鄭州亞細亞關門。究其原因，有以下幾點：一是刻意成名，不惜犧牲利潤超規(guī)模發(fā)展，導致資金枯竭；二是企業(yè)管理一言堂，缺乏必要的科學決策和管理團隊。亞細亞始終是王逐舟的“家天下”。沒有企業(yè)“糾偏機制”；三是任人唯親，沒有建立公開、公正的人才培養(yǎng)選拔機制。
據統(tǒng)計，我國企業(yè)的平均壽命為7年，大多數(shù)企業(yè)就像天際劃過的流星，轉瞬即逝。我們不禁要問“風雨之中，典當行還能輝煌多久”，在不久的將來，這個問題尤其嚴肅和現(xiàn)實。
二、體制和機制
體制與機制是一對較易混淆的詞語。按《辭海》解釋，體制指國家機關，企事業(yè)單位在機構設置，領導隸屬關系和管理權限劃分方面的體系，制度方法、形式的總稱。如領導體制、政治體制。“機制”原指機器的構造和動作原理，借指事物內在的工作方式，包括有關組成，相互關系，相互聯(lián)系和作用。如用人機制、分配機制、風險防范機制等。計劃體制產生壟斷，市場機制產生競爭。機制在體制內運行，體制通過機制發(fā)揮功能。
有生命活力的機制要具有較強的合適性和不斷的創(chuàng)新性，要從決策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋為主入手，不斷創(chuàng)新企業(yè)運行機制。創(chuàng)造一套由員工共同參與且適應企業(yè)發(fā)展的宗旨、理念、文化、團隊和制度，以此構成企業(yè)的核心競爭力，致使他人偷不去、拿不走、買不來，也不因領導人的變動而改變。觀念的確立、團隊的建設、以自律為主的制度形成是一個長期過程。
三、特點與現(xiàn)狀
一是典當行在市場體制下，經過市報、省核、商務部批準的環(huán)節(jié)，具有壟斷性。二是在改革開放，社會轉型時期，典當行如雨后春筍、蓬勃發(fā)展，并負有抵押貸款的新業(yè)務，具有金融性。三是典當經營沒有專門法律的支持。一方面典當行可以“天高任鳥飛”，在寬松的環(huán)境下快速發(fā)展。另一方面有較大的政策風險和法律風險。如國家對房地產行業(yè)的強力調控，使我們有“山雨欲來風滿樓”的感覺。如果沒有高度的敏感性，可能會重走股票業(yè)務的老路。典當行只需要300萬股本就可執(zhí)業(yè)，500萬股本就可以從事房地產抵押業(yè)務，少則四五人就可以經營獲利，具有小企業(yè)的特點。典當行目前的體制主要有以下幾種：一是家族式體制，股東、經理集于一身，財務等重要崗位均為股東和親朋，沒有完備有效的管理制度，主要靠股東的經驗自行經營、自行拍板。優(yōu)點是效率高、股東放心，小規(guī)模、船小好掉頭。缺點是在力求利益最大化時，容易違規(guī)經營、產生風險，難于留住優(yōu)秀人才。
二是所有權和經營權分離。董事會不設常任專門監(jiān)督機構，股東定期召開股東理會，而不常年專職辦公。優(yōu)點是向現(xiàn)代化企業(yè)邁進，有規(guī)范的財務、人事和經營機制，又較強的市場開拓、風險處理和經營能力。容易產生的問題是：股東易于邊緣化，對總經理和企業(yè)的監(jiān)督不力、易產生“內部人”控制現(xiàn)象。股東之間一旦產生矛盾，會制約企業(yè)發(fā)展。三是董事會決策監(jiān)督并兼有對企業(yè)經營的選擇權和拍板權。對公司經營管理，并兼有對公司人事、財務、發(fā)展重大事項的建議權，包括董事會成員、總經理都置于公司制度的監(jiān)督之中，企業(yè)沒有特殊公民。每月定期召開董事會議，聽取總經理匯報，對公司經營事項作決定。成立專門的監(jiān)督機構，股東正常上班。這種形式消除了股東邊緣化和“內部人”控制的弊端。管理制度規(guī)范，團隊功能強，有較強的抗風險能力和獲利能力。弊端是程序多、效率不高，對股東、總經理和員工的素質要求高，要靠優(yōu)秀的企業(yè)文化和高素質的團隊支持。
四、目標和創(chuàng)新
究竟要建立一個什么樣的體制和機制，才是好的機制呢？實踐是檢驗真理的唯一標準。采用什么樣的機制是要根據市場的大環(huán)境、股東取向、員工的素質、經營的規(guī)模和內容決定的。存在即合理，適合則為佳。現(xiàn)將我們典當行的經營機制向大家介紹一下，僅供參考。
一是所有權和經營權原則上分離。股東主要是決策監(jiān)督，并擁有對經營的選擇權和決定權。公司總經理具有經營管理權，兼有對公司人事、財務、分配等重大事項的建議權，并且每月至少召開一次董事會，研究工作、信息溝通，使董事會與總經理高度統(tǒng)一。這樣股東放心，總經理工作有決心，員工落實有信心。
二是建立簡單易行而又較完善的管理制度。我們有些單位制度是經專家研究制定的，既詳細又完善。而為何不能有效地落實，有的甚至成為員工鉆空子和抵制的目標呢？原因是制度沒有群眾基礎。常常是領導決定了，但不被員工接受，成了“紙上談兵”。第二個原因是制度只管員工，不管領導，缺乏制度的威嚴和影響力。只有管住領導的制度才是好制度。我們第一年是探索管理，因為都沒干過典當行，大家從頭學起，邊學邊干。第二年是經驗管理，借鑒政府和國企制度先進的成分，結合我們的實際和管理。第三年是制度管理，每個員工制定自己的制度，討論公司的制度，經過探索、借鑒、群眾參與，我們形成了財務、人事、經營、綜合較為完整的典當行管理制度。其特點是，群眾自己制定的，自律為主，它律為輔，效果好。
三是建立一個有特色的人事制度。公司制度規(guī)定，股東和總經理的親朋好友不得在典當行任職。典當行的員工，由辦公室兩人以上到人才市場招聘，再由典當行全體人員面試投票，得票多者參選。再按一比二的名額，由股東選擇決定。新進人員須進行一個月以上的集體培訓，進行社會公德、家庭美德、職業(yè)道德和法律學習。經個人小結，典當行人員公評合格，方可簽訂勞動合同，正式錄用。由于有了一個公平、公正的進人、選人和育人機制，典當行內部充滿了工作激情、創(chuàng)新激情和團隊的感情。
四是建立企業(yè)文化機制。管理分為五個層次，即家族式管理、經驗管理、人格管理、制度管理、文化管理。一個企業(yè)的品牌質量始終看企業(yè)文化。我們以思想品德培育人、理解人、尊重人、發(fā)展人，突出以思想道德為主的企業(yè)文化。我們的核心理念是“誠信、廉潔、團隊、勤奮、雙贏”。我們企業(yè)目標是“煉一流的隊伍，創(chuàng)一流的管理，建立一流的環(huán)境，提供一流的服務，樹立一流的形象”。每個員工每年寫一篇企業(yè)文化文章，每年一次旅游文化活動。經過四年的時間，由董事會倡導全員參與的文化活動，深入人心，不斷創(chuàng)新，初步形成了一個凝聚力較強且有特色的企業(yè)文化。
五是選用一個優(yōu)秀的總經理。首先要品德高尚，努力學習，勤奮工作，廉潔自律、身先士卒，人之表率，以人格的力量率領團隊。其次要有創(chuàng)新思維，思路決定出路，創(chuàng)新是企業(yè)的生命。創(chuàng)新市場，創(chuàng)新管理，創(chuàng)新文化，視企業(yè)為家，就會產生責任、激情和感情，繼之產生“悟”，使我們在崇山峻嶺中“山重水復疑無路，柳暗花明又一村”。再次是要有群眾的觀點。群眾是真正的英雄，我們要相信員工，尊重員工，調動員工的積極性和創(chuàng)造性。團隊的力量是無窮的，要有民主管理意識，要以民主科學的方法來完成我們個人不能為之的難題。
六是建立脫離經營體的常設專門監(jiān)督機構。董事會和監(jiān)督機構與典當行分離辦公。常言道“血濃于水”，老板對自己用血汗掙來的資本交他人經營，心里不踏實、不放心，用親還是用賢的問題永遠困擾著股東的神經。董事會的監(jiān)督機構全部用老板相信的親人，他們對老板忠心耿耿，用放大鏡來找典當行經營管理的漏洞，并向老板提供詳細的信息。典當行內都用賢人，以“安全和效益”為核心，全心全意，嚴格按制度辦事，全力開拓市場，優(yōu)化服務，創(chuàng)造利潤。這樣，股東既用了親人，又用了賢人。“魚和熊掌”兼得。老板放心，員工稱心。
（中裕冠典當行 閆鳳菊）