當今社會，智能科技的進步和社會管理的網(wǎng)絡(luò)化、信息化、透明化，使得很多傳統(tǒng)財務(wù)意識到了轉(zhuǎn)型的重要性：傳統(tǒng)的會計已經(jīng)不能滿足企業(yè)管理的要求。任正非說：稱職的CFO應(yīng)隨時可以接任CEO。財務(wù)人擴大了自己職業(yè)的可能性，這個決定權(quán)掌握在財務(wù)自己手中。

那么中裕冠董事局主席劉磊先生從公司戰(zhàn)略發(fā)展出發(fā)：首席財務(wù)官兼任常務(wù)總經(jīng)理；把每個業(yè)務(wù)序列的財務(wù)總監(jiān)作為“二把手”去培育，既要做好財務(wù)管理工作，又要融入到各個序列的運營管理中去。

其實，有很多像劉主席這樣的老板也希望財務(wù)能夠參與到營運管理中，但之所以很多財務(wù)參與不進去，不是老板不愿意，而是財務(wù)沒有起到這個作用。比如，老板安排財務(wù)參與營運會議，財務(wù)除了聽和記錄外，什么也說不出來，似乎什么都不懂一樣?；蛘呒词拱l(fā)言了，也讓人覺得外行。如此兩三次之后，老板也就不再把財務(wù)放到眼里了，因為他認為這樣的財務(wù)只能起到做賬的作用，在營運管理上幫不了忙。這不是老板不重視財務(wù)造成的。

一，財務(wù)該如何做才能真正參與到營運管理當中

首先要明白老板對財務(wù)的基本要求到底是什么？管理水平程度不同的企業(yè)的老板對財務(wù)工作的要求不同。財務(wù)工作在老板眼里最重要的方面，就是他目前想要但卻得不到的方面。比如資金管理混亂一直沒有解決，這個時候他就覺得資金管理非常重要；資金管理問題解決了，而賬務(wù)核算很混亂，這個時候他就覺得賬務(wù)核算非常重要。

總之，哪方面的問題沒有解決而又比較緊要，哪方面就顯得很重要。而一旦他能夠隨便得到結(jié)果了，就顯得不重要了，包括他眼中財務(wù)人員的價值也是如此。比如貸款，一個老板如果缺錢卻貸不到款，這個時候一個有融資能力能夠幫他貸款的財務(wù)人員在他心目中的價值就相當高。而如果一個老板不缺錢，或者能夠憑自己的關(guān)系輕易得到貸款，那么他就不會很需要有融資能力的財務(wù)人員，即使有了這樣的人才，也不會認為很有價值。

在大多數(shù)民企，老板對財務(wù)的要求，和大型的外企、央企這樣的規(guī)范企業(yè)的老板對財務(wù)的要求不同。很多在外企、央企工作的財務(wù)人員甚至可能都覺得民企老板對財務(wù)工作的要求簡直無法理解，之所以如此，就是因為民企老板的這種需求在規(guī)范的企業(yè)里面早就已經(jīng)解決，老板想要的結(jié)果幾乎都能得到。

二，稱職的財務(wù)基本要求到底是什么

1、確保資金安全。

2、希望能夠通過財務(wù)了解、掌握生產(chǎn)經(jīng)營中各方面的情況，特別是有幾個不同的業(yè)務(wù)板塊的老板，對這方面的要求特別強烈。

3、希望財務(wù)能夠幫他分析出生產(chǎn)經(jīng)營中存在的各種問題，幫他指明管理的方向。

4、希望財務(wù)能夠幫他把成本、費用控制住甚至降到最低。

5、希望財務(wù)能夠幫他通過預(yù)算手段把績效管理做起來。

6、希望財務(wù)能夠幫企業(yè)盡量降低稅負，并規(guī)避稅務(wù)風險，甚至希望能幫助解決歷史遺留的稅務(wù)風險問題。

至于投融資等方面的需求，只有少數(shù)民企會涉及，而且大多是在上述要求都滿足后才會涉及。

三，要明白財務(wù)到底該怎么做才能滿足企業(yè)發(fā)展的需求

知道老板到底需要什么，有了方向，就該比較容易找到解決的辦法。但在實際工作中，相當多數(shù)的財務(wù)人員，卻并不知道到底該如何做才能滿足上述這些企業(yè)老板的需求。甚至部分財務(wù)人員自認為已經(jīng)解決了，但老板卻依然不滿意。原因是什么？其實并不是老板要求太高，而是實際上財務(wù)根本就沒有把問題解決掉，這種情況不乏很多財務(wù)高手都是如此。

四，解決問題的辦法

1、資金安全問題

很多民企是用裙帶關(guān)系管資金來解決。作為財務(wù)主管或經(jīng)理，需要做的就是幫他們建立內(nèi)部牽制制約機制予以完善。

2、摸清經(jīng)營情況

這是財務(wù)最基礎(chǔ)的工作，也是企業(yè)對財務(wù)工作最基本的需求。

并不是我們把帳做完、把報表做出來了財務(wù)工作就算完結(jié)了，其實通常的收入減成本減費用等于利潤這樣的財務(wù)工作，在老板眼里是沒有多少價值的。我們必須有這樣的思維：財務(wù)工作是周期循環(huán)性的工作，每一期做完帳、出完報表，都只是完成了財務(wù)循環(huán)工作的第一步。

如何做才能讓做完的賬滿足企業(yè)第二條的要求？這里的重點是核算基礎(chǔ)工作。在這方面財務(wù)要做的，就是詳細了解、梳理業(yè)務(wù)流程，根據(jù)業(yè)務(wù)去重新設(shè)置核算體系，比如包括一級科目、二級明細科目、三級明細科目的設(shè)置等。每一級每一個科目的設(shè)置，都要與業(yè)務(wù)相關(guān)，保證賬做完后，能夠根據(jù)業(yè)務(wù)的需要取數(shù)和統(tǒng)計。也就是業(yè)務(wù)想要什么數(shù)據(jù)，財務(wù)都能報出來，而不能回答說做不到。其實這方面的工作很少涉及財務(wù)專業(yè)技術(shù)，用得更多的反而是加減乘除和如何歸納統(tǒng)計的思維。

核算基礎(chǔ)工作除了會計科目設(shè)置等基礎(chǔ)設(shè)置之外，還涉及到業(yè)務(wù)部門配合的問題，也就是如何讓業(yè)務(wù)部門配合，在各個環(huán)節(jié)能夠順暢地提供財務(wù)需求的數(shù)據(jù)。有不少企業(yè)的財務(wù)是因為這個方面的問題沒有解決，導(dǎo)致財務(wù)核算工作一直開展不起來或達不到效果。所以這方面的問題要作為重點去解決，這里需要的是溝通解決問題的能力。

3，為經(jīng)營問題指明方向

對于第三條的需求，也就是財務(wù)分析，必須是在第二條涉及的問題解決之后才能開展起來的，否則，做的絕對是無用功。民企對財務(wù)分析的要求其實并不高，很多財務(wù)人員在做財務(wù)分析時，過于重視技術(shù)的應(yīng)用，用了很多技巧、分析了很多的專業(yè)指標數(shù)據(jù)，自我感覺也是成績突出，但老板和其他經(jīng)營管理人員卻很不滿意，為什么會如此？因為分析的結(jié)果，不是他們想要的東西。所以，在做具體的財務(wù)分析之前，先要了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其他經(jīng)營人員的主要需求，同時根據(jù)自己的判斷，再主動做一些相關(guān)的引導(dǎo)性的分析。

剛開始的財務(wù)分析可能并不完美，但多次之后，不斷根據(jù)業(yè)務(wù)和管理的需求增加分析的內(nèi)容，半年之后基本就能夠拿出比較完美的分析結(jié)果了。

最后，財務(wù)分析，通常的需求就是收入、成本、費用三個方面。很多我們讀書期間學(xué)的分析內(nèi)容和方法，除了一些大型集團外，根本就用不上。至于怎么去分析收入、成本、費用，這個和第二條的要求一樣，財務(wù)要熟悉業(yè)務(wù)，詳細了解業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)和控制點。

4，控制成本

對于這點的要求，主要涉及到內(nèi)控措施和方法，其實這也是基礎(chǔ)建設(shè)的一個方面。大多數(shù)企業(yè)在財務(wù)核算方面得到滿足之后，最關(guān)注的主要就是內(nèi)控方面。財務(wù)要走出財務(wù)辦公室，深入到業(yè)務(wù)流程中去，對業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)控。通過了解業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)而設(shè)計內(nèi)部監(jiān)控體系，防止跑冒滴漏，這也是企業(yè)對財務(wù)最基礎(chǔ)的要求。

曾經(jīng)見過很多財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)，每空降到一家企業(yè)后，首先就是制定各種規(guī)章制度，當然這也算是主抓內(nèi)控的一個手段。但很多這樣的經(jīng)理、總監(jiān)卻最后走麥城，原因有兩個方面：

第一個就是沒有把第二條涉及的問題解決掉，這是最基本最起碼的要求，否則沒法往后面開展其他工作。而這種問題在大型的外企央企根本就不是問題，這也是很多從外企央企里面出來的人才到民企后走麥城的主要原因。

第二個原因是制定的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)脫節(jié)，制定的都是常規(guī)的借款報銷以及差旅費等制度，而不是結(jié)合業(yè)務(wù)去制定業(yè)務(wù)方面的規(guī)章制度。這就導(dǎo)致一方面財務(wù)核算需要的數(shù)據(jù)不能順利取得致使財務(wù)核算困難，一方面業(yè)務(wù)流程中依然漏洞百出，跑冒滴漏不斷。有了內(nèi)部監(jiān)控體系，做到了杜絕人為的跑冒滴漏后，就可以再結(jié)合財務(wù)分析，從宏觀方面去壓縮成本費用的開支。比如通過財務(wù)分析找出可以控制的空間，制定一些符合實際的考核指標等，這樣就能逐步把成本、費用控制在合理的范圍內(nèi)，從而達到降低成本、費用的目的。

5，績效管理

這點要求，就涉及到財務(wù)預(yù)算問題了。最主要的是財務(wù)預(yù)算和績效考核結(jié)合起來，能夠幫助公司制定出合理的、大家都認可并能接受的績效考核指標。對完成指標的計量與比較，這些計量與比較當然少不了會計方面價值計量，而且大多是價值計量，經(jīng)營過程中的增值、費用控制、產(chǎn)值等，這些都是財務(wù)會計的計量范圍，在價值計量上企業(yè)還沒有那一個部門能比財務(wù)部門更專業(yè)和全面，因此企業(yè)績效考核工作少不了財務(wù)部門的參與，績效考核中的大部分計算工作成為財務(wù)職責工作之一。

6，稅務(wù)風險

稅務(wù)風險管理是企業(yè)風險管理的分支，因為企業(yè)的各項活動均會導(dǎo)致相應(yīng)的會計核算，而會計核算的方法直接導(dǎo)致企業(yè)稅務(wù)核算，因此，稅務(wù)風險的管理，也就是企業(yè)內(nèi)部控制中對于稅務(wù)一方面的管理。稅務(wù)風險表現(xiàn)形式為因沒有遵循稅法可能遭受的法律制裁、財務(wù)損失或聲譽損害。企業(yè)稅務(wù)風險主要包括兩方面，一方面是企業(yè)納稅行為不符合稅收法律法規(guī)規(guī)定，應(yīng)納稅而未納稅、少納稅，從而面臨補稅、罰款、加收滯納金、刑罰處罰及聲譽損害等風險；另一方面是企業(yè)經(jīng)營行為適用稅法不準確，沒有用足有關(guān)優(yōu)惠政策，多繳納了稅款，承擔了不必要稅收負擔。

7，投融資能力

（1）、投資戰(zhàn)略分析:分析宏觀經(jīng)濟形勢,研究相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、資本市場法規(guī)及行業(yè)動態(tài),跟蹤研究行業(yè)對標企業(yè),編寫行業(yè)分析報告、提供投資發(fā)展建議；

（2）、投資項目管理:篩選有戰(zhàn)略協(xié)同及發(fā)展?jié)摿Φ耐顿Y項目,組織開展投資項目的前期調(diào)研、搭建投資財務(wù)模型、開展盡職調(diào)查、推動項目立項、談判、簽約等全流程管理；

（3）、投后管理:跟進投資項目的后續(xù)整合,協(xié)助投資項目后續(xù)經(jīng)營達到目標水平；

（4）、融資規(guī)劃:分析融資模式及成本,制定融資策略,設(shè)計相應(yīng)融資解決方案(股權(quán)融資、債權(quán)融資、創(chuàng)新融資(基金信托企業(yè)債券)等多種方式)；

（5）、融資項目推動:推動融資方案的具體實施和操作,對接資方,跟進融資服務(wù)機構(gòu)(FA,律所等)的工作結(jié)果,推動融資項目,完成資金引入。

8，溝通協(xié)調(diào)能力

財務(wù)管理屬軟科學(xué)，更多地需要有經(jīng)驗的人員進行管理，財務(wù)管理管理效用也往往高于會計核算，企業(yè)經(jīng)營過程中所涉及到的財務(wù)關(guān)系很多，既有內(nèi)部各部門之間的，也有企業(yè)與外部各供應(yīng)商、客戶、銀行、稅務(wù)、工商、政府部門等，財務(wù)部門應(yīng)協(xié)調(diào)好這此關(guān)系。

通過以上方式，財務(wù)真正地參與到營運管理之中，這方面中裕冠集團董事局劉主席高瞻遠矚，秉著這種先進的管理理念，將企劃財經(jīng)部崗位功能職責定格：財務(wù)人員融入營運管理中,以“謀劃、籌劃、服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)督”為宗旨展開工作，不但自身要有和集團公司的指令和要求保持思想上的高度一致，也要是不斷加強自身的能力提升和專業(yè)知識的不斷更新，同時也要有一支忠誠，干凈，有能力，有擔當?shù)膶I(yè)團隊，緊緊圍繞集團公司的奮斗目標，心無旁騖的把工作做實做好。