從人性出發(fā)管理人---
如何借鑒華為人性化管理方式
最近《任正非：六點美國印象讓我心酸》，在各大新媒體轉(zhuǎn)載火熱。這是華為創(chuàng)始人任正非前往美國考察后的一篇散記。考察期間，任正非耳濡目染了美國優(yōu)美的環(huán)境、領(lǐng)先的教育、超然的人性、發(fā)達的科技、先進的管理、真實的文化；并深感美國人踏實、認真、專一的精神，精益求精的工作作風(fēng)，毫無保守的學(xué)術(shù)風(fēng)氣，值得每一個中國人學(xué)習(xí)。因我之前也去過美國，走馬觀花的了解過“老美”的環(huán)境宜人、領(lǐng)先的教育理念、科技發(fā)達、管理先進、文化真實，但單單人性角度，了解甚少。所以我認真閱讀了文中關(guān)于“超然的人性”一章節(jié)。眾所周知，華為的管理制度是建立在人性化管理為基礎(chǔ)之上。今天，我想談?wù)勅绾谓梃b華為優(yōu)秀管理方式，為中裕冠集團第七個五年規(guī)劃，獻計獻策。
華為成立于1988年，從事通信行業(yè)，趕上了有利的天時——通信產(chǎn)業(yè)正處于開始替代PC產(chǎn)業(yè)，成為全球經(jīng)濟新的龍頭產(chǎn)業(yè)的階段，華為面臨的市場環(huán)境（地利）是一方面中國通信市場正處于高速發(fā)展時期，另一方面已占據(jù)中國市場的國際巨頭如朗訊,愛立信,西門子,都是實力異常強大的跨國公司。在如此環(huán)境下一個小型民營企業(yè)是通過什么樣的辦法打造成為一個具有世界影響力的大型集團的呢？
華為的管理模式發(fā)展主要經(jīng)歷了三個階段： 第一階段：草創(chuàng)階段；（1988年至1995年） 第二階段：基本法階段；（1995年至1998年） 第三階段：管理西化階段；（1998年至今）
這三個階段皆有其特征，簡單概括而言，第一個階段主要是以狼性原則進行“占地盤”式的企業(yè)經(jīng)營，也就是任正非所提出的著名的狼文化：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。”任正非通過寓言式的擬人化比喻，給員工樹立了一個學(xué)習(xí)的榜樣——狼，這種教育員工的方法在當(dāng)時的環(huán)境下起到了較好的效果；用“普遍客戶原則”、“人海戰(zhàn)術(shù)”對客戶實行專人全方位負責(zé)到底的市場營銷模式，以弱勝強，迅速攻占中國市場，從而使華為能夠成功地在短時間內(nèi)迅速發(fā)展成為一個中型企業(yè)。
第二階段主要是華為總裁任正非發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，“狼文化”已經(jīng)不足以滿足華為復(fù)雜的企業(yè)管理所需要的文化需求，與此同時，在“三高”原則（高壓力、高效率、高工資）下面隨之而來的就是人員的不斷更新?lián)Q代，導(dǎo)致了管理能手的缺乏，員工之間矛盾越來越多等弊端，所以華為想要突破必須尋求一種能夠凝聚人心的，符合廣大員工需求的企業(yè)文化的支撐。于是任正非將自己愛國主義價值觀融入其中，結(jié)合西方企業(yè)管理得出了《華為基本法》。《華為基本法》是人民大學(xué)一些教授以西方的企業(yè)管理理論為框架，對任正非個人的價值取向和思考結(jié)果做的一次梳理和總結(jié)，內(nèi)容主要是圍繞著一種愛國主義思想覺悟和愛家，愛人的思維模式，提出員工應(yīng)該忠誠于公司，宣揚企業(yè)內(nèi)部貫徹孝悌、仁愛等傳統(tǒng)文化思想。
但是這部基本法卻沒有完全實現(xiàn)對企業(yè)管理的多大益處。原因歸根結(jié)底在于它是任正非個人的思想覺悟形成的東西，而不是整個企業(yè)文化的代表性東西，在某種程度上可以算是“曲高和寡”。所以這些只是思想綱領(lǐng)的東西并沒有真正解決華為的現(xiàn)存問題，企業(yè)目前更迫切地需要文化的落地。
第三階段是產(chǎn)生原因有：第一，基本法沒有起到預(yù)期的效果；第二，華為公司人員發(fā)展規(guī)模越來越大，銷售額也急劇增長，人員結(jié)構(gòu)體系趨于疲軟狀態(tài)；第三，華為大量進軍海外，試圖成為一家國際化公司，華為急需一套優(yōu)秀而且行之有效的企業(yè)管理模式。急迫的形式迫使華為只有探索新的管理模式才可以在強大的市場競爭中繼續(xù)占有優(yōu)勢。于是，任正非只有把目光投向國外，引進了西方先進的企業(yè)管理理念和管理模式，通過一套程序化、精細化、明確化的管理模式，并在不斷地變革中找到新的企業(yè)定位和企業(yè)管理定位。
通過對華為三個階段的管理模式的概述，可以看出華為發(fā)展過程中管理模式的變革，其中也有很多我們中裕冠集團目前可以借鑒的方面：中裕冠作為一家正處于上升期的民營企業(yè)，其行業(yè)外部環(huán)境也趕上了有利的天時地利——2017年國家明確提出粵港澳大灣區(qū)是國家建設(shè)世界級城市群和參與全球競爭的重要空間載體。這對于發(fā)展中的中裕冠來說，無疑是一個巨大的機遇。這一點和華為在草創(chuàng)階段的企業(yè)外部環(huán)境狀況極為相似。我們可以參照華為在初期的企業(yè)運營模式，推行具有中裕冠特色的“狼文化”。
我們既要要求我們的員工“高效率，高壓力、高工資”。但是在追逐利益的同時達到員工全面發(fā)展的共贏格局。也就是說，在高工資作為基礎(chǔ)的前提下，我們在提倡高效工作的同時，由管理層自上而下地去切實關(guān)心員工的思想層面和物質(zhì)層面的動態(tài)，提倡人性化管理，讓員工在追逐利益的同時也能兼顧到高質(zhì)量的生活，從而在工作中感受幸福。這一點也是中裕冠“員工是第一生產(chǎn)力”理念的體現(xiàn)。
培養(yǎng)一批具有全面管理能力的骨干人才，可以通過不斷地對員工進行定期評估，根據(jù)專業(yè)評估決定員工職業(yè)定位，在不同崗位進行輪崗學(xué)習(xí)，培養(yǎng)復(fù)合型人才。
企業(yè)文化要接地氣，營建一種淺顯易懂的企業(yè)文化，結(jié)合員工的文化層次和素養(yǎng)進行企業(yè)中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的文化滲透，培養(yǎng)員工對公司的忠誠度，將信用教育長期化、常規(guī)化、制度化不斷強化員工信用意識；企業(yè)對員工價值進行肯定，培養(yǎng)員工集體榮譽感和自豪感；讓所有人將企業(yè)作為一個家庭，員工作為家庭成員，并能視其他人為家人，共同為企業(yè)的榮譽而奮斗。
建立健全企業(yè)激勵機制，利益從某種一樣講使企業(yè)文化工作的起點和歸宿。高工資是華為能夠在企業(yè)人才競爭中占有優(yōu)勢的主要推動力。同時結(jié)合公平公正的薪酬評價機制，以結(jié)果為導(dǎo)向，制定員工潛力評判標(biāo)準(zhǔn)。合理采用職權(quán)刺激，將員工內(nèi)在潛力激發(fā)出來，擯棄國內(nèi)企業(yè)升遷“論資排輩”的弊端。優(yōu)化選拔提升人才的方法和制度，不斷強化企業(yè)人才的競爭力。
管理體制可以引進西方的流程管理模式，結(jié)合現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，將企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)以明確化，精細化，程序化的框架規(guī)范起來。提升企業(yè)整體工作效率。
總而言之，華為的成功概括起來就是：強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子、準(zhǔn)確的市場定位、齊心奉獻的精神動力。這些都是我們中裕冠人需要努力學(xué)習(xí)和借鑒的。
閔 婷 2017/11/02
