進入新的一年，集團組織管理人員學習組織與團結，目的在于加強團隊建設。作為集團總裁顧問和品牌戰略研究院的一員，我深知構建高管團隊的重要性。
為了弄清團隊的重要性，首先要厘清團隊與團伙的區別。
團隊和團伙的主要區別在于：團隊是一群人為了長久的共同目標和理想而工作。至少成員之間的價值觀不是相駁的。在共同的目標面前個體利益后退。團伙也有著共同的目標但是在個人目標和集體目標沖突時，集體目標是后退的。而且團伙有時并無集體目標和理想，即使存在共同目標也是臨時性的。
當一個組織產生了共同的目標和共同理想時，這個組織機會發揮無限的潛在能量。這些能量都是每個成員發自內心的。當組織中的每個人成員都愿意發揮自己無限潛能時這個組織就會產生巨大的力量。而這種力量是集聚在一起的。難道組織中的每個成員真的沒有自己的想法？不是。當然，每個組織成員都有自己的想法，但是這種想法一定是建立在共同的理想和目標之下的發揮。否則成員很難融入組織，就會脫離組織。
一般情況下，團伙的組織形式里面也有其目標和理想。但是，通常情況下一伙人的組織形式的目標和理想都是一次性和臨時性。在完成一段時間內的目標和理想時組織就會產生不同的想法，從而影響組織目標的一致性。當組織的目標性產生不一致的時候就會使組織生產力效率驟然下降，最后導致組織結構癱瘓。組織內部不存在邏輯結構的時候就是一個混亂的組織。這就是團伙形不成粘性的主要原因。
做企業就是要建設一支目標性高度一致的團隊。現代企業管理過程中，掌握一定規模的企業員工或者一般企業高級員工的思想比管理員工的行為更重要。通過管理員工思想統一價值觀形成團隊認可的價值理念。這樣會使團隊產生共同的力量。在這個過程中要有狠心流失掉與團隊價值觀很難形成一致的“人才”，也要有愛心幫助價值觀一致而能力欠缺的員工。
團隊價值建設是以客戶需求為源泉，以充分滿足客戶需求為基礎；以挖掘客戶需求為標準；以超越客戶需求為目標；以滿足、挖掘和創造客戶需求價值為導向進行團隊價值建設。團隊價值管理是以外部客戶價值為導向進行內部客戶價值的深度挖掘。通過建立員工與部門間客戶關系整合內部最大資源形成內部客戶價值鏈條創造簡單而高效的團隊。使團隊不僅通過文化管理更通過機制管理形成完整的超強凝聚力的團隊。所以，打造團隊個人能力絕不等于團隊價值，但一定是團隊的關鍵價值。團隊價值除了能力的塑造,還有思想的塑造；領導能力塑造；制度執行與掌握原則的塑造；管理模式與執行機制的塑造；文化環境的塑造等。凝聚力是將團隊各種能力完美而有效整合在一起形成合力，使團隊遇到任何問題都能利用合作力量有效的解決。這絕對是團隊的核心競爭力，也是團隊的核心價值。它不僅需要團隊精神，更需要機制解決團隊合作所創造的價值最大化問題。
有了好的團隊，還要有優秀的高管團隊。
優秀的高層團隊在企業管理中發揮著無法替代的作用。但很少有團隊能夠發揮出全部潛力。高級管理團隊對于企業而言攸關生死：如果它們運轉不靈，就會使整個企業放慢腳步、脫離正軌，甚至完全癱瘓。組建和管理高效的高層團隊有三項關鍵優先任務。妥善地處理這些優先任務，有助于在從客戶滿意度到員工工作效率等諸多領域內取得更出色的業績。
第一是知人善任，擇優汰劣。確定高層團隊的人員組成是首席執行官的職責，往往也是調節團隊績效的最有力的杠桿。很多首席執行官都后悔沒有及早運用這種杠桿，或者運用得不夠徹底。不過，還有一些人完全忽視了它的作用，而是想當然地認為職銜、薪酬級別或高管在組織結構圖中的地位就足以保證他們有資格進入高層團隊。如果要讓一支高層團隊由適當的人員組成，關鍵在于首先要確定整個團隊以及其中各個成員必須做出什么樣的貢獻才能實現組織制定的績效目標，然后，對團隊進行必要的變動。這聽起來簡單直接，但通常需要首席執行官有意識地予以關注，并拿出勇氣來；否則，高層團隊可能會長久處于績效低下的狀態。
第二是確保高層團隊突出重點，量力而行。很多高層團隊努力想要找到自己的目標和重心。在很多時候，高層團隊并沒有確定并執行優先任務，而是試圖面面俱到。有時，他們分不清哪些問題需要集體行動，哪些只需監督即可。這些缺陷導致高管團隊的議程被排得滿滿的，沒有哪個高層團隊能應付得當。在很多時候，這帶來了許多耗費精力、又臭又長、與團隊沒多大關系的會議，讓團隊成員感到納悶：他們何時才能回到“真正的工作”上去。
當出現這類運轉不靈的現象時，首席執行官通常需要做出反應；高級團隊的成員有屬于自己業務單位的目標以及個人的職業激勵機制，如果沒有大家的一致努力，他們不太可能整理出一套條理清晰的高管團隊優先任務清單。要使高層團隊有一定的活動空間，能夠從事更有價值的工作，可以投入足夠的精力去設定和動態調整跨類型、跨地區的優先任務并分配資源，打破地區和職能的界限來部署安排最頂層的領導者的工作任務，從而為企業打造出一支更高效的擴展了的領導團體。更集中的團隊工作重點有助于提升企業的士氣和基層的績效。
第三是改善團隊的互動機制與流程。首席執行官必須不懈關注的最后一個方面是團隊是否具備有效的互動機制，而這類機制的缺失是一個常見的問題：在高層團隊中，成員只有大約30%的時間用在“高效率的協作”上，而如果團隊處理的是利害攸關的問題，并且成員在其中有著根深蒂固的不同利益，這個數字還會更低，這說明不合理的互動機制只會導致績效低下。
首席執行官可以采取一些措施來解決團隊互動機制問題。首先是與團隊一起找原因，就為什么團隊成員無法有效協作這一問題達成客觀的共識。有幾個工具可以用于此目的，包括高層團隊調查、團隊成員面談，以及對于每一個領導者進行360度的全方位評估。同時要糾正互動機制運作不靈的問題，需要重點關注這些問題并采取干預措施，最好是在低效模式一露苗頭時就加以處理。
首席執行官往往需要進行多次干預。如主持召開一系列高層團隊非現場會議，目的是提高大家對戰略的一致認同。其結果之一是：團隊對集體議程中有關組織的部分進行了協調，團隊成員承諾與企業基層領導者進行定期溝通和交流，以確保他們也能根據新戰略進行統一協作。
最后，大多數團隊需要改變自身的支持體系或流程才能促成并完全接納變革。如要求高層團隊中每個成員的績效指標（如成本控制和員工滿意度）都要達標，并促使他們共享各部門的績效數據。通過這種方法，高管通過彼此監督，對績效負起了責任，使閉口不談工作拖沓和跨組織問題的現象無法再延續下去。每一個高層團隊都是獨一無二的，每一位首席執行官也需要應對一組同樣獨特的難題。組建一支卓有成效的高層團隊通常需要良好的診斷，然后還要進行一系列研討會和現場工作，以便在團隊專注于高難度業務問題的同時使團隊能夠順利互動。當首席執行官認真保證自己的高層團隊有意愿、也有能力幫助企業實現戰略目標，保證團隊始終專注于正確的主題，并認真管理團隊的互動機制時，很有可能收到實效。最優秀的高層團隊將共同擔負責任，培養保持和改進自身效能的能力，從而建立起持久不衰的績效優勢。
集團戰略院
王先琳
2015-3-20