當今社會，智能科技的進步和社會管理的網絡化、信息化、透明化，使得很多傳統財務意識到了轉型的重要性：傳統的會計已經不能滿足企業管理的要求。任正非說：稱職的CFO應隨時可以接任CEO。財務人擴大了自己職業的可能性，這個決定權掌握在財務自己手中。
那么中裕冠董事局主席劉磊先生從公司戰略發展出發：首席財務官兼任常務總經理；把每個業務序列的財務總監作為“二把手”去培育，既要做好財務管理工作，又要融入到各個序列的運營管理中去。
其實，有很多像劉主席這樣的老板也希望財務能夠參與到營運管理中，但之所以很多財務參與不進去，不是老板不愿意，而是財務沒有起到這個作用。比如，老板安排財務參與營運會議，財務除了聽和記錄外，什么也說不出來，似乎什么都不懂一樣。或者即使發言了，也讓人覺得外行。如此兩三次之后，老板也就不再把財務放到眼里了，因為他認為這樣的財務只能起到做賬的作用，在營運管理上幫不了忙。這不是老板不重視財務造成的。
首先要明白老板對財務的基本要求到底是什么？管理水平程度不同的企業的老板對財務工作的要求不同。財務工作在老板眼里最重要的方面，就是他目前想要但卻得不到的方面。比如資金管理混亂一直沒有解決，這個時候他就覺得資金管理非常重要；資金管理問題解決了，而賬務核算很混亂，這個時候他就覺得賬務核算非常重要。
總之，哪方面的問題沒有解決而又比較緊要，哪方面就顯得很重要。而一旦他能夠隨便得到結果了，就顯得不重要了，包括他眼中財務人員的價值也是如此。比如貸款，一個老板如果缺錢卻貸不到款，這個時候一個有融資能力能夠幫他貸款的財務人員在他心目中的價值就相當高。而如果一個老板不缺錢，或者能夠憑自己的關系輕易得到貸款，那么他就不會很需要有融資能力的財務人員，即使有了這樣的人才，也不會認為很有價值。
在大多數民企，老板對財務的要求，和大型的外企、央企這樣的規范企業的老板對財務的要求不同。很多在外企、央企工作的財務人員甚至可能都覺得民企老板對財務工作的要求簡直無法理解，之所以如此，就是因為民企老板的這種需求在規范的企業里面早就已經解決，老板想要的結果幾乎都能得到。
1、確保資金安全。
2、希望能夠通過財務了解、掌握生產經營中各方面的情況，特別是有幾個不同的業務板塊的老板，對這方面的要求特別強烈。
3、希望財務能夠幫他分析出生產經營中存在的各種問題，幫他指明管理的方向。
4、希望財務能夠幫他把成本、費用控制住甚至降到最低。
5、希望財務能夠幫他通過預算手段把績效管理做起來。
6、希望財務能夠幫企業盡量降低稅負，并規避稅務風險，甚至希望能幫助解決歷史遺留的稅務風險問題。
至于投融資等方面的需求，只有少數民企會涉及，而且大多是在上述要求都滿足后才會涉及。
知道老板到底需要什么，有了方向，就該比較容易找到解決的辦法。但在實際工作中，相當多數的財務人員，卻并不知道到底該如何做才能滿足上述這些企業老板的需求。甚至部分財務人員自認為已經解決了，但老板卻依然不滿意。原因是什么？其實并不是老板要求太高，而是實際上財務根本就沒有把問題解決掉，這種情況不乏很多財務高手都是如此。
1、資金安全問題
很多民企是用裙帶關系管資金來解決。作為財務主管或經理，需要做的就是幫他們建立內部牽制制約機制予以完善。
2、摸清經營情況
這是財務最基礎的工作，也是企業對財務工作最基本的需求。
并不是我們把帳做完、把報表做出來了財務工作就算完結了，其實通常的收入減成本減費用等于利潤這樣的財務工作，在老板眼里是沒有多少價值的。我們必須有這樣的思維：財務工作是周期循環性的工作，每一期做完帳、出完報表，都只是完成了財務循環工作的第一步。
如何做才能讓做完的賬滿足企業第二條的要求？這里的重點是核算基礎工作。在這方面財務要做的，就是詳細了解、梳理業務流程，根據業務去重新設置核算體系，比如包括一級科目、二級明細科目、三級明細科目的設置等。每一級每一個科目的設置，都要與業務相關，保證賬做完后，能夠根據業務的需要取數和統計。也就是業務想要什么數據，財務都能報出來，而不能回答說做不到。其實這方面的工作很少涉及財務專業技術，用得更多的反而是加減乘除和如何歸納統計的思維。
核算基礎工作除了會計科目設置等基礎設置之外，還涉及到業務部門配合的問題，也就是如何讓業務部門配合，在各個環節能夠順暢地提供財務需求的數據。有不少企業的財務是因為這個方面的問題沒有解決，導致財務核算工作一直開展不起來或達不到效果。所以這方面的問題要作為重點去解決，這里需要的是溝通解決問題的能力。
3，為經營問題指明方向
對于第三條的需求，也就是財務分析，必須是在第二條涉及的問題解決之后才能開展起來的，否則，做的絕對是無用功。民企對財務分析的要求其實并不高，很多財務人員在做財務分析時，過于重視技術的應用，用了很多技巧、分析了很多的專業指標數據，自我感覺也是成績突出，但老板和其他經營管理人員卻很不滿意，為什么會如此？因為分析的結果，不是他們想要的東西。所以，在做具體的財務分析之前，先要了解企業領導和其他經營人員的主要需求，同時根據自己的判斷，再主動做一些相關的引導性的分析。
剛開始的財務分析可能并不完美，但多次之后，不斷根據業務和管理的需求增加分析的內容，半年之后基本就能夠拿出比較完美的分析結果了。
最后，財務分析，通常的需求就是收入、成本、費用三個方面。很多我們讀書期間學的分析內容和方法，除了一些大型集團外，根本就用不上。至于怎么去分析收入、成本、費用，這個和第二條的要求一樣，財務要熟悉業務，詳細了解業務的各個環節和控制點。
4，控制成本
對于這點的要求，主要涉及到內控措施和方法，其實這也是基礎建設的一個方面。大多數企業在財務核算方面得到滿足之后，最關注的主要就是內控方面。財務要走出財務辦公室，深入到業務流程中去，對業務流程的各個環節進行監控。通過了解業務流程的各個環節而設計內部監控體系，防止跑冒滴漏，這也是企業對財務最基礎的要求。
曾經見過很多財務經理、財務總監，每空降到一家企業后，首先就是制定各種規章制度，當然這也算是主抓內控的一個手段。但很多這樣的經理、總監卻最后走麥城，原因有兩個方面：
第一個就是沒有把第二條涉及的問題解決掉，這是最基本最起碼的要求，否則沒法往后面開展其他工作。而這種問題在大型的外企央企根本就不是問題，這也是很多從外企央企里面出來的人才到民企后走麥城的主要原因。
第二個原因是制定的規章制度和業務脫節，制定的都是常規的借款報銷以及差旅費等制度，而不是結合業務去制定業務方面的規章制度。這就導致一方面財務核算需要的數據不能順利取得致使財務核算困難，一方面業務流程中依然漏洞百出，跑冒滴漏不斷。有了內部監控體系，做到了杜絕人為的跑冒滴漏后，就可以再結合財務分析，從宏觀方面去壓縮成本費用的開支。比如通過財務分析找出可以控制的空間，制定一些符合實際的考核指標等，這樣就能逐步把成本、費用控制在合理的范圍內，從而達到降低成本、費用的目的。
5，績效管理
這點要求，就涉及到財務預算問題了。最主要的是財務預算和績效考核結合起來，能夠幫助公司制定出合理的、大家都認可并能接受的績效考核指標。對完成指標的計量與比較，這些計量與比較當然少不了會計方面價值計量，而且大多是價值計量，經營過程中的增值、費用控制、產值等，這些都是財務會計的計量范圍，在價值計量上企業還沒有那一個部門能比財務部門更專業和全面，因此企業績效考核工作少不了財務部門的參與，績效考核中的大部分計算工作成為財務職責工作之一。
6，稅務風險
稅務風險管理是企業風險管理的分支，因為企業的各項活動均會導致相應的會計核算，而會計核算的方法直接導致企業稅務核算，因此，稅務風險的管理，也就是企業內部控制中對于稅務一方面的管理。稅務風險表現形式為因沒有遵循稅法可能遭受的法律制裁、財務損失或聲譽損害。企業稅務風險主要包括兩方面，一方面是企業納稅行為不符合稅收法律法規規定，應納稅而未納稅、少納稅，從而面臨補稅、罰款、加收滯納金、刑罰處罰及聲譽損害等風險；另一方面是企業經營行為適用稅法不準確，沒有用足有關優惠政策，多繳納了稅款，承擔了不必要稅收負擔。
7，投融資能力
（1）、投資戰略分析:分析宏觀經濟形勢,研究相關產業發展趨勢、資本市場法規及行業動態,跟蹤研究行業對標企業,編寫行業分析報告、提供投資發展建議；
（2）、投資項目管理:篩選有戰略協同及發展潛力的投資項目,組織開展投資項目的前期調研、搭建投資財務模型、開展盡職調查、推動項目立項、談判、簽約等全流程管理；
（3）、投后管理:跟進投資項目的后續整合,協助投資項目后續經營達到目標水平；
（4）、融資規劃:分析融資模式及成本,制定融資策略,設計相應融資解決方案(股權融資、債權融資、創新融資(基金信托企業債券)等多種方式)；
（5）、融資項目推動:推動融資方案的具體實施和操作,對接資方,跟進融資服務機構(FA,律所等)的工作結果,推動融資項目,完成資金引入。
8，溝通協調能力
財務管理屬軟科學，更多地需要有經驗的人員進行管理，財務管理管理效用也往往高于會計核算，企業經營過程中所涉及到的財務關系很多，既有內部各部門之間的，也有企業與外部各供應商、客戶、銀行、稅務、工商、政府部門等，財務部門應協調好這此關系。
通過以上方式，財務真正地參與到營運管理之中，這方面中裕冠集團董事局劉主席高瞻遠矚，秉著這種先進的管理理念，將企劃財經部崗位功能職責定格：財務人員融入營運管理中,以“謀劃、籌劃、服務、指導、監督”為宗旨展開工作，不但自身要有和集團公司的指令和要求保持思想上的高度一致，也要是不斷加強自身的能力提升和專業知識的不斷更新，同時也要有一支忠誠，干凈，有能力，有擔當的專業團隊，緊緊圍繞集團公司的奮斗目標，心無旁騖的把工作做實做好。