（2016年9月工作學(xué)習(xí)心得）

 

    今日讀到一篇文章，看看華為的老板是如何虛心的帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)向別人學(xué)習(xí)的，看看他的團(tuán)隊(duì)成員如何從剛開始的不屑到后來的領(lǐng)悟體會逐漸的提高，看看華為從花了巨資聘請的IBM咨詢顧問團(tuán)中學(xué)到了什么、得到了什么。?？春蠛苡懈形?，愿與大家一同分享：

 

    如何讓咨詢價(jià)值最大化，是我們與咨詢公司合作時(shí)值得思考的，看下華為是如何做的。

 

    一進(jìn)來就是老師

 

    我記起當(dāng)年，顧問初進(jìn)華為時(shí)，我們這些華為對口成員對顧問抱著批判的心態(tài)。

 

    一來我們自己也是名校MBA、多年職業(yè)經(jīng)理，我們的管理理念并不少；二來華為的發(fā)展速度與業(yè)績是我們親自做出來的，連外企對手們也不敢小瞧我們。

 

    一個(gè)剛剛還危機(jī)四伏的老大難企業(yè)，怎么來到我們的地盤指手劃腳呢。況且派過來的顧問們，我們私下也沒覺得他們很專業(yè)。

 

    任總發(fā)話了：一切聽顧問的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項(xiàng)目組，降職、降薪處理。

 

    事后回想起，老板其實(shí)遠(yuǎn)在簽顧問合同之前已完成了信任程序。

 

    那年他寫了一篇文章，《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》，其實(shí)也就是說我們向以IBM為代表的世界級公司學(xué)習(xí)什么。

 

    ——老板不允許我們在老師請進(jìn)門后，玩頑童戲師的游戲，因?yàn)樗滥鞘抢速M(fèi)公司資源。

 

    華為請顧問是信任在前，要么不請，請進(jìn)來不信任，還不如不請。

 

    另外，華為請顧問是由老板完成信任考察，咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。----怎么可能有令企業(yè)上上下下都滿意的顧問呢？

 

    如果客戶是懷疑心態(tài)，顧問想的也就不是如何更客觀、如何更專業(yè)，而是如何迷惑客戶，如何蒙哄過關(guān)。

 

    有時(shí)甚至要言過其實(shí)，以便矯枉過正。

 

    其實(shí)，顧問工作的特殊性注定了他不是一個(gè)供應(yīng)商或服務(wù)員。顧問，是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態(tài)，神仙也沒法讓你改變。杯中不空，如何倒進(jìn)水呢？

 

    二讓顧問賓至如歸。

 

    顧問進(jìn)來不久，我們就給他們騰出最好的位置。老板親自監(jiān)督裝修，一切以舒適為要，風(fēng)格完全按IBM總部風(fēng)。務(wù)必讓顧問來到華為，感覺到腳步未出IBM，真正是賓至如歸。

 

    我們當(dāng)時(shí)很納悶，華為是IBM的客戶，誰都知道IBM咨詢部就靠著華為的大單渡過那兩年的金融危機(jī)。我們是IBM的上帝，上帝對子民，用得著那么客氣嗎？

 

    現(xiàn)在我自己當(dāng)了顧問了，我才明白了老板的高明所在。顧問來到你的企業(yè)，中規(guī)中矩的做是達(dá)到合同要求，盡心盡力的做是達(dá)到職業(yè)要求，能不能做到盡善盡美則要要看他愿不愿意。百靈鳥不開心，你能逼她唱出美妙的音符嗎？

 

    華為的做法是，安排最好的位置給顧問，車接車送，歷久彌敬，毫不怠慢。老板放出話來，IPD的事，顧問全權(quán)負(fù)責(zé)！（IPD: integrated product development,集成的產(chǎn)品開發(fā)，是華為引入的管理咨詢項(xiàng)目）顧問在華為的時(shí)間里，顧問就是老板的代言人?！苯佑蒊BM顧問罷免掉的華為配合不積極的高級干部就有十?dāng)?shù)人之多。在那段時(shí)間里，我相信，他們的自豪感、歸屬感、安全感，比我這個(gè)華為人還要強(qiáng)。

 

    三不讓價(jià)格限制價(jià)值最大化。

 

    企業(yè)找顧問談項(xiàng)目，常常是要求產(chǎn)出多多益善，而付出時(shí)則錙銖必究。

 

    能理解，但不能原諒。

 

    項(xiàng)目質(zhì)量的根本保障就是投入項(xiàng)目的時(shí)間質(zhì)量，如果預(yù)算足夠，顧問為了解決項(xiàng)目問題，額外投資請外腦也是有決心的。預(yù)算緊巴巴的，自己過生活還寅吃卯糧呢，不減少自己時(shí)間投入已是萬幸了，如何加大優(yōu)質(zhì)資源的投入呢？

 

    華為是如何做的呢？IBM報(bào)4800萬美金。華為負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的總裁說，相當(dāng)于我們一年的利潤了，我們砍、砍價(jià)吧。老板說，你負(fù)責(zé)砍價(jià)，你能否負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)？

 

    于是IBM一口價(jià),老板只問一句話，你們有信心把項(xiàng)目做好嗎？IBM代表沉思片刻，說能。如是任總拍板！

 

    一般的企業(yè)老板，請顧問像找一般供應(yīng)商一樣。攔腰一刀砍價(jià)之后，指望通過合同的約束來保證價(jià)值。需知，顧問項(xiàng)目是由人來做的，人的特點(diǎn)是，混得不舒坦，無法產(chǎn)生精華的思想來。

 

    IBM華為項(xiàng)目,合同價(jià)加實(shí)施費(fèi)加IT工具費(fèi)，整個(gè)項(xiàng)目投入將近二十億人民幣。一時(shí)間華為人上上下下都犯嘀咕，發(fā)牢騷說，我們的獎(jiǎng)金全都給IBM顧問交了學(xué)費(fèi)了。

 

    但是，當(dāng)IPD項(xiàng)目實(shí)施到最關(guān)鍵的時(shí)刻，IBM 300位資深顧問入駐華為，這些顧問個(gè)個(gè)都是在IBM作過研發(fā)項(xiàng)目的資深經(jīng)理。IBM資深項(xiàng)目經(jīng)理手把手，一對一的教華為年輕的項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施IPD流程。

 

    此時(shí)，正值華為研發(fā)高層集體出走事件。危機(jī)來臨時(shí)，IPD項(xiàng)目因?yàn)轭檰柕拇罅ν度?，不但沒有中斷，反而以體系的力量扛起了運(yùn)著的重任。這時(shí)，我似乎有點(diǎn)明白了老板的深意。

 

    又過數(shù)年，IPD實(shí)施十年之際的2008年，我們看到，華為二十年增長二十倍，研發(fā)周期縮短近一半，研發(fā)成本降低三成。

 

    華為真正的做到了把競爭力建立在對流程的依賴上，而不是對人才的依賴上。而這，正是IBM顧問傳授的理念。

 

    如果華為砍價(jià)，IBM可能會接受，但在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，會不會如此盡善盡美呢？我想，至少不會為了力助華為渡過難關(guān)，投入300位資深I(lǐng)BM項(xiàng)目經(jīng)理吧?！行?，也沒有這個(gè)物力啊。

 

 

集團(tuán)辦總務(wù)車管處執(zhí)行處長  黃幼華

 

2016年10月8日