論集團推行事業合伙人

2018年5月工作學習心得

集團首席財務長 王建軍

日本經營之圣稻盛和夫實行的阿米巴經營，臺灣的王永慶實行事業部制度，均創立了百年產業；而現在，事業合伙人時代已全面開啟，萬科、愛爾眼科、碧桂園、匯源果汁等眾多發展快速的企業，均實行了事業合伙人制度，讓更多人成為奮斗者，與公司一起共創、共享、共擔。

2017年底，集團發布了第七個“五年計劃”，提出二次創業，創業是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期的艱苦奮斗的過程，同時又必須以百米沖刺的速度去贏得競爭，這一切必須有優秀的人才。

古話說：“鐵打的營盤流水的兵”，很多中小民營企業，往往是老板一股獨大，不愿意與員工合作，也不愿與員工分享，只是希望員工為自己打工，還希望員工一輩子死心塌地的為企業付出。對于成長型的民營企業來講，如果公司和核心人才不是合作的關系，只是簡單的雇傭關系，那么員工只會把工作當成一種工作而不是一份事業。

中裕冠集團很早就提出人才是企業的第一資本，人才是第一生產力，以人為本，重視人才，留下優秀人才。

然而，如何讓員工像老板一樣操心？

最有效的讓員工像老板一樣操心的方式就是將員工變成老板，至少把20%優秀的員工變成老板。過去一個企業100個員工，只有一個老板，若沒有好的管理系統與分配模式，企業就會遇到瓶頸，所以我們會看到很多公司做了十多年，一直沒有辦法做大。企業要從過去的1:100的時代邁向1:5，也就是過去企業100個員工背后可能一個老板，現在我們變成了1:5，也就是將20%做優秀的人才變成事業合伙人，讓20%的優秀人才與我們一起共創、共享、共擔、利益共同、事業共同、命運共同。

中裕冠集團品牌戰略研究院認為：“共創、共享、共擔，讓內部實現創業”，讓員工不僅可以拿到公司薪酬，還可以拿到跟投創業項目的分紅，讓員工在公司的平臺上實現創業的夢想，暴富的機會，而且創業項目跟投讓大家的目標與利益相互統一，公司內部的壁壘被打破，項目效率得到提升。集團公司與員工是相互依賴，彼此成就的關系。將優秀的人才變成合伙人，敬畏規律、洞悉人性、成就員工，同時又要建立好組織文化，讓高層更有使命感，中層更有危機感。

要管理好員工的期望值，將個人戰略與公司戰略有效結合，協助員工制定個人戰略，當集團幫助員工實現個人戰略后，其實集團戰略也就實現了。

采用競聘形式解決傳統組織架構與職務體系帶來的壁壘，能者居上，勝則論功行賞。組織活力得到充分釋放，徹底把公司氛圍從“要我做”變成“我要做”。各級員工積極性真正被調動。

2018年3月，集團推出《中裕冠集團事業合伙人暫行制度》，事業合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發展機制。事業合伙人機制有四個最顯著的特點：掌握自己的命運、形成背靠背信任、做大事業、分享成就。

第一、我們要掌握自己的命運。我們要設計不同層級的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運。

第二、我們要形成背靠背的信任。首先是架構扁平，管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者直接聽到最底層的聲音。其次是一個整體的團隊。過去我們的做法是如果對一個人負責一件事情不放心的話，就會設兩個人，讓他們彼此競爭，然后為了防止出現你死我活的斗爭，就會設第三個人來制衡。這樣的結果是公司管理更穩定了，但公司可能變得滯緩復雜了，效率降低了，成本提高了。再次是信任，我們經常會出現因為項目沒做好而彼此埋怨的情形，我們需要一個真正的“我中有你，你中有我”的機制，來形成背靠背的信任。

第三、我們要做大我們的事業。這就需要我們搭建更大的舞臺，通過事業合伙人的機制吸引并保有更多優秀的人才。

第四、我們來分享我們的成就。

事業合伙人時代已經來臨，你會做出改變嗎？

希望我們能跟隨時代的發展，順應趨勢，為中裕冠集團的“三百”目標奮斗。

集團首席財務長 王建軍

2018年5月25日